Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Открытые системы  
  Как осмыслить окружающую среду вашего бизнеса  
  Комментарий  
  Swot-анализ  
  Как исследовать вашу организацию  
  Анализ долевых позиции  
  Как управлять стратегическими  
  Комментарий  
  Управление маркетингом  
  Как оценить рыночные качества  
  Первая фаза  
  Фаза 2  
  Фаза 3  
  Четвертая фаза  
  Как определить место  
  Как разработать стратегию  
  Рынок/Продукт  
  Четыре Р  
  Как управлять тактикой маркетинга  
  Как продавать правильные вещи  
  Особенности и выгоды  
  Как управлять спросом  
  Как управлять спросом  
  Ценовая эластичность спроса  
  Управление финансами  
  Как управлять активами  
  Баланс  
  Отчет о прибыли и убытках  
  Как управлять прибылью, используя отчет о прибыли и убытках  
  Прогноз денежных потоков  
  Кок управлять денежными средствами  
  Кажущийся дефицит  
  Как управлять инвестициями  
  Как управлять инвестициями, используя методики их оценки  
  Как управлять бюджетами  
  бюджетный процесс  
  Закрытая система  
  Коммерческие организации  
  Как добавлять стоимость  
  Регулирующий цикл менеджмента  
  Прогноз  
  План  
  Регулирование  
  Анализ  
  Регулирующий цикл менеджмента  
  Регулирование  
  Как управлять деятельностью организации  
  Оперативные совещания  
  Регулирующий цикл менеджмента  
  Как управлять текущей деятельностью  
  Командная работа  
  Как решать проблемы и улучшать работу  
  Механизм рабочих групп  
  Диаграмма Гантта  
  Как управлять проектами  
  Процесс переоценки  
  Анализ безубыточности  
  Как увеличить вашу рентабельность  
  Диаграмма безубыточности  
  Дерево решений  
  Как находить способ разрешения проблем  
  Как принимать наилучшие решения  
  Как принять наилучшее решение  
  Цена и выгода  
  Как управлять вероятностями  
  Как использовать Парето-анализ  
  Как использовать статистику  
  Как раскрыть потенциал статистики  
  Закон Зипфа  
  Как связать частотность явления  
  Мотивация менеджеров  
  Хороший менеджер  
  Как подбирать экспертов  
  Диаграмма стилей менеджмента  
  Как руководить людьми  
  Работники социального обслуживания  
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Как добавлять стоимость

"Радиаторы Мэнтона" - хорошо известная компания, пострадавшая в трудные для экономики времена, всегда представляла собой семейный концерн. Саймон Мэнтон, ее председатель, представлял третье поколение семьи Мэнтонов. Он намеревался передать управление компанией Герберту, своему сыну. «Если еще осталось, что передавать», - угрюмо шутил он.
Как часто бывает в подобных случаях, были приглашены консультанты. Правда, несколько поздновато, что тоже, к сожалению, случается часто. Проделанный ими анализ состояния дел был огорчительным для Саймона, но он признавал его справедливым.
В частности, консультанты серьезно проанализировали производственную сторону: неблагоприятное местоположение завода, устаревшая практика работы, узкая специализация персонала и неэффективный подход к повышению его квалификации, который больше был направлен на усвоение ошибок менеджера, ответственного за обучение, чем его предполагаемых достоинств.
В выработанных мерах по переподготовке рабочей силы существенный результат был получен за счет применения концепции добавленной стоимости и рассмотрения организации как закрытой системы.
В частности, как выяснилось, много работы выполнялось линейным персоналом. До этих пор, сопровождая радиаторы по производственной цепочке, они считали себя ключевыми фигурами и носителями прогресса, а эти роли теперь оказались излишними. Что было намного более важным для компании - это контроль за  процессом добавления стоимости и обеспечение наилучшего для производства соотношения значений выходных и входных показателей. Для исполнения таких функций эти люди, конечно, должны были знать на своем участке показатели соответствующих входов и выходов как с операционной, так и с финансовой точек зрения. Это потребовало распространения соответствующей информации, которая раньше считалась секретной, доступной только топ-менеджерам и владельцам компании.
«Мы никогда не намеревались засекречивать эти сведения, - скромничал Саймон Мэнтон, — мы просто считали, что всем менеджерам нет необходимости знать их. Однако сейчас я изменил свою точку зрения».
Переподготовка линейного управленческого персонала оказалась длительным и трудным делом. Вряд ли была вина этих людей в том, что им приходилось ранее заниматься тем, что было в лучшем случае неуместным, а в худшем — контрпродуктивным. Кроме того, многое должно было делаться другими подразделениями и на других уровнях менеджмента, не говоря уже о рабочих, которые только и являются людьми, непосредственно добавляющими стоимость. Но линейные менеджеры в силу своего доминирующего положения в производственном процессе как контролеры заняли ключевые должности в менеджменте. Переключение их мышления и поведения с задачи изготовления радиаторов на задачу получения денег путем изготовления и продажи радиаторов было нелегким делом. И как проверка пудинга происходит во время еды, так и результаты их переподготовки проявились в дальнейшей работе компании. Когда Мэнтоны делали радиаторы, компания оказалась на гибельном пути. Когда же было решено "делать деньги", изготавливая радиаторы, она резко прибавила в прибыльности. Добавление стоимости через концепцию закрытых систем стало кардинальным инструментом менеджмента, помогающим компании этого достичь.
«Добавление стоимости - первостепенная задача, признал Саймон Мэнтон через год после того, как консультанты поработали у него в компании. — Ваши люди убедили меня в этом. И об этом же говорят результаты. Возможно, нам потребовалось много времени, чтобы осознать этот приоритет. Но лучше поздно, чем никогда!»


Как управлять инвестициями, используя методики их оценки Как управлять бюджетами бюджетный процесс Закрытая система Коммерческие организации Регулирующий цикл менеджмента Прогноз План Регулирование Анализ