Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Открытые системы  
  Как осмыслить окружающую среду вашего бизнеса  
  Комментарий  
  Swot-анализ  
  Как исследовать вашу организацию  
  Анализ долевых позиции  
  Как управлять стратегическими  
  Комментарий  
  Управление маркетингом  
  Как оценить рыночные качества  
  Первая фаза  
  Фаза 2  
  Фаза 3  
  Четвертая фаза  
  Как определить место  
  Как разработать стратегию  
  Рынок/Продукт  
  Четыре Р  
  Как управлять тактикой маркетинга  
  Как продавать правильные вещи  
  Особенности и выгоды  
  Как управлять спросом  
  Как управлять спросом  
  Ценовая эластичность спроса  
  Управление финансами  
  Как управлять активами  
  Баланс  
  Отчет о прибыли и убытках  
  Как управлять прибылью, используя отчет о прибыли и убытках  
  Прогноз денежных потоков  
  Кок управлять денежными средствами  
  Кажущийся дефицит  
  Как управлять инвестициями  
  Как управлять инвестициями, используя методики их оценки  
  Как управлять бюджетами  
  бюджетный процесс  
  Закрытая система  
  Коммерческие организации  
  Как добавлять стоимость  
  Регулирующий цикл менеджмента  
  Прогноз  
  План  
  Регулирование  
  Анализ  
  Регулирующий цикл менеджмента  
  Регулирование  
  Как управлять деятельностью организации  
  Оперативные совещания  
  Регулирующий цикл менеджмента  
  Как управлять текущей деятельностью  
  Командная работа  
  Как решать проблемы и улучшать работу  
  Механизм рабочих групп  
  Диаграмма Гантта  
  Как управлять проектами  
  Процесс переоценки  
  Анализ безубыточности  
  Как увеличить вашу рентабельность  
  Диаграмма безубыточности  
  Дерево решений  
  Как находить способ разрешения проблем  
  Как принимать наилучшие решения  
  Как принять наилучшее решение  
  Цена и выгода  
  Как управлять вероятностями  
  Как использовать Парето-анализ  
  Как использовать статистику  
  Как раскрыть потенциал статистики  
  Закон Зипфа  
  Как связать частотность явления  
  Мотивация менеджеров  
  Хороший менеджер  
  Как подбирать экспертов  
  Диаграмма стилей менеджмента  
  Как руководить людьми  
  Работники социального обслуживания  
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Как раскрыть потенциал статистики

Пример 1.
В ходе реализации проекта в компании, предоставляющей финансовые услуги, консультант по менеджменту спросил Гарри Тэйера, руководителя сектора, сколько времени занимает осуществление процесса корпоративного обновления.
«Сколько нам требуется времени для обновления!? — повторил Гарри Тэйер. - Это хороший вопрос». Он сделал паузу, задумчиво оглядел свой офис, заваленный бумагами, торжествующе повернулся
консультанту и произнес: «На этот вопрос невозможно дать ответ, обновление может занимать половину дня, а может - две недели. Невозможно установить стандартное время для такой работы».
«Я не пытаюсь установить стандартное время, я пытаюсь выяснить каково обоснованное время для типовой работы по обновлению».
«Но ведь не существует такой вещи, как типовое обновление», — продолжал возражать Тэйер. «Спасибо Вам, Вы мне очень помогли своим ответом», - таков был бесстрастный на вид ответ.
Во второй половине того же дня по графикам выполнения работ, извлеченным из гор документации, удалось установить продолжительность предыдущих 100 обновлений. Да, пять из них заняли меньше одного дня, тогда как шесть - больше семи дней. Двадцать были выполнены менее чем за два дня, а 18 - более чем за шесть. Шестьдесят две работы этого рода потребовали для завершения от трех до пяти дней.
Представьте себе, как удивился Гарри, когда на следующее утро он увидел график продолжительности обновлений, имеющий вид нор¬мального распределения, где минимум был равен двум часам, а максимум - двум неделям. «Ну что, Гарри, два часа или две недели?» -спросил один из его коллег, показывая на график. И продолжал: «Бери для начала четыре дня, а затем посмотри, как сократить это время до трех дней, если получится». Лицо Гарри стало пунцовым, но явно это не было связано с тем, как он провел перерыв на ланч.
Пример 2.
После определения производительности различных центров об¬работки на предприятии, занимающемся поставками комплектующих для автомобильной промышленности, внутренняя рабочая группа поставила задачу увеличения пропускной способности до уровня, который мог бы вернуть предприятию рентабельность, а работникам -премии. В качестве первоначальной цели была выбрана пропускная способность в 200 единиц продукции за час. Обычная производительность в течение смены, в которой не было простоев, выглядела следующим образом: 1-й час - 198 единиц, 2-й час - 200 ед., 3-й час - 199 ед., 4-й - 200, 5-й - 200. Можно себе представить удивление членов рабочей группы, когда их коллеги стали советовать: «Темп слабоват, вы оставите нас без премиальных». А когда те попытались оправдываться, то им заявили: «Посмотрите на статистику. Распределение производительности по часам совсем не похоже на нормальное, на колокольчик, это скорее кардиограмма».
Рон Шэдболт, руководитель рабочей группы, незаметно вздохнул Он считал, что статистика нужна для рекламы и для идиотов из SP(он никогда не представлял, как ее можно применить на его рабочей месте. Когда он затем вдумался, сколько его ребята и он потеряли ц сколько "те другие" получили благодаря переходу от индивидуалу ных к групповым премиям (бонусам), ему захотелось взвыть.
Price, F. (1984), Right First Time, Aldershot: Guwer Publishing Ltd.

Как принять наилучшее решение Цена и выгода Как управлять вероятностями Как использовать Парето-анализ Как использовать статистику Закон Зипфа Как связать частотность явления Мотивация менеджеров Хороший менеджер Как подбирать экспертов