Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Разработка стратегии диверсификации для предприятий топливно-энергетического комплекса  
  Образование без границ  
  Дополнительное профессиональное образование в вяземском филиале московского государственного индустриального университета  
  Проектирование автоматизированного рабочего места заведующего кафедрой прикладной информатики и информационных технологий филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г. Вязьме  
  Разработка модуля для автоматизации функций менеджера по выдаче кредитов Смоленского областного фонда поддержки предпринимательства на платформе 1С: Предприятие 7.7  
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Разработка стратегии диверсификации для предприятий топливно-энергетического комплекса

 
При копировании материалов, необходимо сделать ссылку на данную страницу!
«Научная дискуссия: вопросы экономики и управления»: материалы V международной заочной научно-практической конференции. (П сентября 2012 г.) - Москва; Изд. «Международный центр науки и образования», 2012. - 170 с.
Сборник трудов V международной заочной научно-практической конференции «Научная дискуссия: вопросы экономики и управления» отражает результаты научных исследований, проведенных представителями различных школ и направлений современной экономики и менеджмента.
Данное издание будет полезно аспирантам, студентам, исследователям в области практической экономики и менеджмента и всем интересующимся актуальным состоянием и тенденциями развития данного направления науки.
Разработка стратегии диверсификации для предприятий топливно-энергетического комплекса
Викторова Татьяна Сергеевна
канд. экон. наук, доцент ВФ ФГБОУ ВПО МГИУ, г. Вязьма
Мушкатова Мария Сергеевна
старший преподаватель ВФ ФГБОУ ВПО МГИУ, г. Вязьма
В настоящее время для развития топливно-энергетического комплекса предстоит решать крупные задачи в сфере трубопроводного транспорта. Прежде всего, необходимо обеспечить безопасную и надежную работу действующих систем трубопроводов во всей России, Ведь многие действующие трубопроводы уже отработали свой амортизационный срок и требуют проведения ремонтных работ Для проведения ремонта требуется внедрение внутритрубной диагностики и, следовательно. уникальное диагностическое оборудование диагностические снаряды. Благодаря организации внутритрубной диагностики с использованием современных диагностических снарядов, а также разработке и реализации системы ремонтов. можно сократить количество отказов трубопроводов более чем в 5 раз [4]. Следовательно, поставки диагностических снарядов для проведения исследований действующих трубопроводов являются одним из перспективных вариантов развития предприятия нефтегазового комплекса.
Для новых трубопроводов очень важно диагностировать состояние и положение трубопровода до начала перекачки нефти, газа или нефтепродуктов. В этих целях внутритрубную диагностику необходимо проводить сразу после завершения испытаний трубопровода. В ближайшей перспективе предстоит строительство ряда крупных нефте- и газопроводов, что вызвано необходимостью создания новых экспортных направлений и организации разработки нефтяных и газовых месторождений в Сибири я на Дальнем Востоке.
Одним из направлений стратегическою развития Предприятия топливно-энергетического комплекса может быть определена организация собственного производства запасных частей, узлов и агрегатов для поставляемого оборудования и техники. Главными преимуществами при реализации этого направления для предприятия топливно-энергетического комплекса станут:
• сокращение затрат на поставки запасных частей, узлов и агрегатов для проведения сервисного обслуживания ранее проданной техники и оборудования;
• сокращение сроков проведения такого рода обслуживания;
• возможность обретения дополнительного производственного опыта, который в дальнейшем может быть использован для проведения обслуживания не только техники и оборудования, поставщиком которых выступало Предприятие, но и техники других производителей, что позволит значительно повысить объемы производства сервисных работ [1].
Одновременно организация собственного Производства может в перспективе позволить повысить уровень рентабельности сервисных работ.
В основе стратегического направления развития предприятия топливно-энергетического комплекса можно предложить стратегию диверсификации.
Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Существуют следующие основные причины диверсификации;
• необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели предприятия;
• желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;
• необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств эта причина определяется тем. что организация имеет несколько направлений деятельности, приносящих стабильно большой объем доходов;
• существующие продукты и рынки могут не имен, возможности отвечать задачам роста и прибыльности;
• вероятность появления неспрогиозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности и т.д. [1].
Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между ними двумя типами стратегий.
Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация развивает направления, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами иди услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. При концентрической диверсификации внутренними средствами такие производства организуются предприятием самостоятельно.
Концентрическая диверсификация основана на понимании тою. что ЗВ счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения, либо развивающих имеющие сильные стороны компании. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение длительного срока.
Конгломератная диверсификация реализуется, когда организация развивает направления, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении иди лучшем использовании финансовых ресурсов и т. д.
Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не имен, достаточного опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь \ правленческих навыков, необходимых для эффективною руководства новым предприятием.
Как и любая стратегия, диверсификация имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).
Таблица 1.
Преимущества и недостатки стратегий диверсификации
Преимущества стратегии диверсификации
Недостатки стратегии диверсификации
Может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде
Новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании
Ориентирована на прибыль
Подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны е перепадам цен
Помотает снижать зависимость от одного продукта или рынка
Недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать трут с другом)
При ее использовании
Возможно возникновение эффекта масштаба и синергии
Это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане
может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей
стратегия требует значительных резервов денежных средств
помогает повысить кредитоспособность компании
При ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые
уменьшает и распределяет риск
сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения
Определим, каким образом предприятием топливно-энергетического комплекса может нивелировать выделенные недостатки стратегий диверсификации.
Во-первых, предлагаемое направление развития предприятии уже достаточно хорошо известно, как один из ключевых факторов успеха предприятия нефтегазового комплекса на рынке было выделено наличие определенного технологического опыта компании в сфере проведения сервисного обслуживания поставляемого оборудования. В силу этого такая проблема, как необходимость приобретения новых навыков, в значительной мере является решенной.
Во-вторых, новое направление деятельности является Поддерживающим для уже существующих направлений деятельности предприятия топливно-энергетического комплекса. Поэтому снимаются сразу две проблемы: сотрудничества существующего и новою производств и переноса усилий с существующих производств на новое [3].
В-третьих, как правило, предприятия топливно-энергетического комплекса являются достаточно крупными компаниями, обладающее солидными финансовыми резервами, чтобы самостоятельно осуществлять диверсификацию. В результате такие проблемы, как необходимость значительных финансовых резервов, поиск предприятия для приобретения и другие, перестают быть актуальными. Предприятие в силах самостоятельно развивать новое направление деятельности. Следовательно, предлагаемое направление стратегического развития может быть признано перспективным.
Причины выбора стратегии диверсификации предприятием нефтегазового комплекса отображены на рисунке 1.
 
 Новый текст

Проект предполагается осуществлять совместно с ОАО «Центр технической диагностики (ЦТД) «ДИАСКАН», которым, как было указано выше, часть работ по разработке ДВС уже осуществлена.
Определим основные этапы реализации проекта (схема представлена на рисунке 2). Па предварительном этапе (условно этап определен как проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок) необходимо доработать ряд технических вопросов (изменение диаметра снаряда пот различные виды труб, определение возможности запуска снаряда в трубопроводы, не оснащенные системами вертикального доступа и т.д.), провести предварительные стендовые испытания.
 
  

Реализация данного этапа может быть начата уже в настоящий момент, поскольку вся необходимая техническая база имеется в ОАО ЦТД «ДИАСКАН». Таким образом, ответственность на данном этапе распределена между ОАО ЦТД «ДИАСКАН» (техническая и технологическая сторона этапа) и предприятия топливно-энергетического комплекса (финансирование этапа).

На следующем этапе, по завершению предварительных испытаний, необходимо осуществить закупку, поставку, монтаж, наладку и запуск оборудования. Реализация этого и последующих этапов полностью зависит от предприятия топливно-энергетического комплекса. Следовательно, желательно еще до окончания предварительных стендовых испытаний осуществить мониторинг рынка необходимого оборудования, условий поставки и т. д. Ответственность за реализацию предварительных переговоров и заключение договора поставки может быть возложена на коммерческого директора, за выполнение работ по поставке и шеф-монтажу - на технического директора.

Далее, для реализации основного этапа проекта – освоению производства ДВС необходима в структуре новой производственной единицы - производственного отдела в подчинении технического директора. Численность персонала отдела составит 8 человек рабочих и начальник отдела. Ответственность за подбор персонала распределяется между техническим директором (для оценки профессиональной пригодности) и отделом кадров.

Следующим этапом выступает опытное производство первой партии ДВС и стендовые испытания. Ответственные за реализацию этапа - технический директор и начальник вновь созданного производственного отдела.

Доработка ДВС после проведения стендовых испытаний и полигонные испытания осуществляются совместными усилиями ОАО ЦТД «ДИАСКАН» и производственного отдела. Ответственный за реализацию этапа - начальник производственного отдела.

По завершении всех работ по доведению ДВС до уровня промышленного изделия осуществляется последний этап реализации проекта - запуск ДВС в серийное производство. На этом этапе ответственность лежит на начальнике производственного отдела (за освоение серийного производства и выход на запланированные мощности) и коммерческом (за обеспечение сбыта готовой продукции). Укрупненный календарный график проведения работ по освоению нового производства [2].

2013 г.
2014 г.
2015 г.
1 полугодие
2 полугодие
1 полугодие
2 полугодие
1.Проведение НИР и ОКР
3200
2.Организация и оснащение производственного отдела
8800
3.Опытное производство и стендовые испытания
4420
4.Доработка ДВС и полигонные испытания
4420
5.Первая серия ДВС
12260
6.Выход на плановые мощности
34200

Таким образом, выход на запланированные объемы производства будет осуществлен в 2015 г. Отдача от проекта (выручка от продаж опытных образцов и проведения внутритрубной диагностики) планируется уже на этапе первых стендовых испытаний. В качестве покупателей будут выступать заказчики ДВС ОАО ЦТД «ДИАСКАН» (в общей сложности 25 заказов на диагностику). Финансовый план проекта. Для реализация проекта необходимы следующие единовременные затраты (таблица 3).

Таблица 3.
Определение начальных затрат по проекту
Статья затрат
Сумма, тыс. руб.
1.Закупка, монтаж, установка и наладка оборудования
8800
2.Дополнительное финансирование НИР и ОКР
3200
3.Опытное производство и стендовые испытания
1000
4.Полигонные испытания
1000
5.Дополнительное финансирование освоения серийного производства
2000
ИТОГО начальных затрат
16000
Себестоимость продукции имеет следующую структуру (таблица 4).
Таблица 4.
Прогноз себестоимости производства ДВС
Статья себестоимости
Сумма, руб.
Материалы
544 200,00
Комплектующие
221 400,00
Электроэнергия, топливо и прочие аналогичные расходы
144 200,00
Прочие расходы
79 680,00
Зарплата рабочих
402 000,00
Начисления на зарплату
104 520,00
Общепроизводственные расходы
194 000,00
Общехозяйственные расходы
20 000,00
Полная себестоимость ДВС
1 710 000,000
Новый текст

Цепы на диагностическое оборудование на рынке в настоящее время варьируются в диапазоне от 1 500 тыс. руб. на модели, позволяющие оценить только 1 параметр (к примеру, внешнее состояние видеодефектоскопы) до 4 500 тыс. руб. на оборудование, позволяющее проводить комплексную диагностику с выводом параметров на ПК. Установление цен на ДВС на уровне 2 700 тыс. руб. позволит обеспечить конкурентоспособность цены при выводе продукта на рынок. Одновременно данный уровень цен соответствует средним на рынке для такого класса оборудования.
Следовательно, цена реализации ДВС без учета стоимости работ по проведению диагностики составит 2 700 тыс. руб. Определение ГОЛОВОЙ выручки от оказания услуг представлено в таблице 5.
Таблица 5.
Прогноз объемов годовой выручки и прибыли от реализации ДВС
Показатели
Год реализации проекта
Абсолютное отклонение (+/-)
Относительное отклонение, %
2013 г.
2014 г.
2015 г.
2014 г. к 2013 г.
2015 г. к 2014 г.
2014 г. к 2013 г.
2015 г. к 2014 г.
1
2
3
4
5
6
7
8
Производственная программа, шт.
2
8
20
6
12
400
250
Цена продажи ДВС, тыс. руб.
2700
2700
2700
0
0
100
100
Выручка от реализации, тыс. руб.
5400
21600
54000
16200
32400
400
250
Себестоимость ДВС, тыс. руб.
1710
1710
1710
0
0
100
100
Полная себестоимость, тыс. руб.
3420
13680
34200
10260
20520
400
250
Прибыль от реализации ДВС, тыс. руб.
1980
7920
19800
5940
11880
400
250
Налог на прибыль (20%), тыс. руб.
396
1584
3960
1188
2376
400
250
Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.
1584
6336
15840
4752
9504
400
250
Таким образом, предприятие будет получать прибыль, начиная с первого года реализации проекта, по мере выхода на запланированные производственные мощности сумма ежегодной прибыли будет расти и к 2015 г. составит 15 840,00 тыс. руб.
Эффективность проекта, кроме абсолютных показателей прибыли, может быть оценена по относительным показателям. Система относительных показателей включает:
• сумма затрат на один рубль продукции:
Расчет покачивает, что на получение 1 рубля выручки будет затрачивать 82 копейки;
• рентабельность продукции:
 
Новый текст

Рентабельность продукции составляет 46,32 %.
Оценим показатели инвестиционной эффективности проекта:
чистая приведенная стоимость - показывает, какой доход принесет вложенная в проект сумма инвестиции с учетом «обесценения» денет (в первую очередь, за счет фактора инфляции):
где: - чистая приведенная стоимость вложений;
CF - денежный поток в год;
- ставка дисконтирования;
- периоды осуществления проекта;
- сумма начальных вложений в проект;
индекс прибыльности проекта, определяемый как отношение чистой приведенной стоимости к сумме первоначальных вложений;
дисконтированный период окупаемости проекта:
внутренняя норма доходности проекта:
Определим коэффициент дисконтирования, учитывающий не только ставку инфляции, но и риски по проекту:
d =i + r
где i - индекс инфляции, принимается равным 8 %;
r- риск по проекту (для расчета принимается равным 5 %).
d= 8%+ 5% = 13%
Новый текст

Для расчета показателей эффективности проекта определим чистые денежные потоки.
Год реализации проекта
0
1
2
3
Приток
5400,00
21600,00
54000,00
Отток по основной деятельности
3816,00
15264,00
38160,00
Отток по инвестиционной деятельности
13000,00
3000,00
Чистый поток
-13000,00
-1416,00
6336,00
15840,00
Рассчитаем показатель чистой приведенной стоимости:
Значение показателя чистой приведенной стоимости составляет 1 686,84 тыс. руб., что говорит об эффективности предлагаемого проекта.
Определим показатель прибыльности (индекс прибыльности) проекта:
 
 
Новый текст

Рассчитанные показатели проекта могут быть оценены следующим образом.
Финансовый показатель проекта
Значение показателя
Чистая приведенная стоимость, тыс.руб.
1684,84
Индекс прибыльности
1,11
Дисконтированный срок окупаемости проекта, лет
2,85
Внутренняя норма доходности проекта, %
18,04
Проект является выгодным, поскольку по факту выхода на запланированные производственные мощности (к концу 2015 г.) дисконтированный доход по проекту является положительным и составляет 1 684,84 тыс. руб.
Индекс прибыльности проекта, определенный в размере 1,11 пункта, означает, что каждый вложенный в проект рубль средств принесет со временем 11 коп. прибыли.
Внутренняя норма доходности, определенная на уровне 18,04%, превышает ставку дисконтирования.
Вложенные в проект средства окупаются за 2 г. 11 мес. (2,85 г.).
Кроме того, реализация данного проекта является выгодным исходя из следующего:
• предприятие приобретает значительный опыт участия в научно-исследовательских, опытных и конструкторских разработках, налаживает взаимосвязи с исследовательскими институтами;
• предприятие организует собственное производство, что даст неоценимый опыт и дополнительные конкурентные преимущества перед другими поставщиками оборудования, выполняющими роль посредников;
• производя диагностическое оборудование, предприятие также может предоставлять услуги по проведению внутритрубной диагностики собственными силами, что является дополнительным источником дохода и прибыли;
• осваивая на начальном тане несложное оборудование, предприятие топливно-энергетического комплекса постепенно накопит достаточный опыт для осуществления производства систем комплексной диагностики.
Список литературы:
1. Антропов М. Бринза Б. Разработка инновационной стратегии; барьеры, стратегические угрозы и средства их преодоления стратегический менеджмент - 2008 - № 4.
2. Бармашова Л.В., Кучерова Е.Н. Концептуальные аспекты устойчивого развития предприятия: монография/ Л.В. Бармашова, Е.Н. Кучерова. Вязьма: ВФ ГОУ МГИУ, 2010. - 93 с.
3. Долятовский Л.В., Стратегия развития фирмы на основе внедрения инноваций // Менеджмент инноваций – 2011 - №4.
4. Попов С.Л. Актуальный стратегический менеджмент. Учебно-практическое пособие. М.: Юрайт, 2010. - 448 с.
5. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. С англ. - 4-е над. М: Альпина, 2011 – 453 с.
6. Савченко И., Капинос Д. Поиск инновации и процессе стратегического управления // Менеджмент сегодня - 2010 - №3.
Новый текст

Хороший менеджер Как подбирать экспертов Диаграмма стилей менеджмента Конференции Публикации Форма участия в конференции Заявка на участие в конференции Банковские реквизиты для оплаты Образец оформления статьи Требования к оформлению текста