Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Узелки на память  
  Узелки на память 2  
  Правило «балансировки»  
  Правило «безвыигрышности в споре»  
  Правило «благоразумного выбора»  
  Правило «дохлой кошки»  
  Правило «зеленого винограда»  
  Правило «исторической маски»  
  Правило «мести»  
  Правило «мифа о вредительстве»  
  Правило «мягкой личности»  
  Правило «нужности ненужных»  
  Правило «оброненного платочка»  
  Правило «огласки»  
  Правило «окрыляющей откровенности»  
  Правило «опаздывания страха»  
  Правило «оправдания средств»  
  Правило «оправдывания поступка»  
  Правило «осквернения»  
  Правило «ощипанной курицы»  
  Правило «парадокса конкуренции»  
  Правило Парето  
  Правило «персонализации»  
  Правило «пиетета к счастливчику»  
  Правило «прерывания»  
  Правило «салями»  
  Правило «социогоизма»  
  Правило «стреляющего предмета»  
  Правило «сходства мнений»  
  Правило «тройного понимания»  
  Правило «четырех раз»  
  Принцип Аль Капоне  
  Принцип Ф. Бартлета  
  Принцип Д. А. Гарфилда  
  Принцип И. В. Гёте  
  Принцип Д. Дьюи  
  Принцип Д. Карнеги  
  Принцип Б. Франклина  
  Принцип Э. Хаббарда  
  Принцип «активизации ответственности»  
  Принцип «атакующей патетики»  
  Принцип «блокировки»  
  Принцип «буртика»  
  Принцип «Ваньки»  
  Принцип «вброшенного беспокойства»  
  Принцип «великодушия»  
  Принцип «вилочки»  
  Принцип «"вляпывания"в...»  
  Принцип «вскользь»  
  Принцип «восьми поглаживаний»  
  Принцип «вуали»  
  Принцип «вхождения в резонанс»  
  Принцип «выпроваживающего стула»  
  Принцип «гамбургского счета»  
  Принцип «гвоздики в пробирке»  
  Принцип «грязной каймы»  
  Способы воздействия на неугодного человека  
  Принцип «навозного шарика»  
  Принцип «направляющих стимулов»  
  Принцип «нахождения простоты»  
  Принцип «необычности»  
  Принцип «непоправимости»  
  Принцип «неразрушающего дробления»  
  Принцип «нестандартности»  
  Принцип «ни-ни»  
  Принцип «нога в дверь»  
  Принцип «окликнутой личности»  
  Принцип «оставь одного»  
  Принцип «отвлекающего фона»  
  Принцип «открытой дороги»  
  Принцип «отстоя»  
  Принцип «партнерства»  
  Принцип «паучьего поведения»  
  Принцип «переноса»  
  Принцип «подслащенной пилюли»  
  Принцип «правдивой лжи»  
  Принцип «риска доверием»  
  Принцип «ход на ход»  
  Принцип «шестеренки»  
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Принцип «партнерства»

Принцип «партнерства»

 
Участники любого дела или должны быть равны ц/iu они сами собой станут участниками разных дел.

Партнерское равенство не столько естественный факт, сколько сознательно проводимый принцип. Иног­да это кажется только «игрой». Но я бы сделал акцент вот на чем. Есть одно незыблемое правило: чтобы ви­деть одинаково далеко, надо стоять на одинаковой вы­соте.

У людей могут быть разные исполнительские функ­ции и не совпадающие объемы ответственности, но по отношению к совместной цели они не могут не быть партнерами, иначе разница интересов разведет их в разные стороны.

Взять, к примеру, канадскую ресторанную фирму «Макдональдс». Лозунг «все для человека» применитель­но к этой компании означает следующее. Фирма делает максимум возможного для своих сотрудников (условия труда, зарплата, одежда, отдых, психологическая атмос­фера, традиции, система премий и т.д.), а сотрудники в свою очередь делают максимум возможного для кли­ентов (качество пищи, быстрота, доброжелательность, чистота, порядок), а значит, и для процветания «Макдо­нальдса». Просто? Как все гениальное. И — это ведь факт — действует без осечек.

Объясняя, почему за всю историю существования импе­рии гамбургеров персонал никогда не устраивал забас­товок, президент «Макдональдса» Джордж Кохон гово­рит: «Мы делаем все, чтобы человек сознавал: он ра­ботает не на нас, а с нами».

Для служащих, проработавших в «Макдональдсе» пять лет и более (независимо от занимаемой должности), существует целая система наград, скажем, после десяти лет вы можете по желанию выбрать себе перстень с бриллиантом или автомобиль. Награды также предус­мотрены ближайшим родственникам ветеранов бутерб­родного труда.

«Принцип партнерства» побуждает нас внимательнее взглянуть на привычное. Действительно, посмотрите На обстановку кабинетов с точки зрения равенства.

Фрэнк Беккер, профессор Корнеллского университе­та и специалист по проектированию конторских зда­ний, будучи в Швеции, был удивлен, узнав, что там являются нормой кабинеты одного размера. Он спросил своих хозяев, как они могут предоставлять одинаковую площадь секретарю и инженеру. «Они посмотрели на меня так, будто я сумасшедший, — говорит Беккер. — Они сказали: как мы можем нанимать секретаря и ждать от нее преданности нашей компании, если раз­мером кабинета мы даем ей понять, что она является граж­данкой второго сорта?»

«Юнион карбайд» выиграла, сделав свои кабинеты более одинаковыми. Бывшая штаб-квартира компании на Парк-авеню, 270, говорит Беккер, демонстрировала са­мые большие иерархические, классовые различия в кон­торских зданиях на Манхэттене: «У служащих каждого ранга были различные пепельницы, различные кувшины для воды, различные кабинеты, различная мебель. Когда кто-то перемещался по службе, приходилось менять все принадлежности его кабинета. Это было неэффективно и обходилось дорого».

Вы можете выбирать любые пути завоевания автори­тета, устраивающие вашу компанию. Но руководители согласны, что самоубийственно становиться на этот путь, не будучи абсолютно искренним. Марк Пастин, профессор университета штата Аризона, говорит: «Пик­ники в компании ничего не значат, если не действуют другие факторы». Такие, как честное общение, уважи­тельное отношение и справедливые мерки доходов и потерь.

Некоторые компании считают полезным, чтобы выс­шее руководство время от времени демонстративно зани­малось физическим трудом. В октябре «Хайэтт хоутелс» отправила весь руководящий состав этой гостиничной фирмы на день в отели менять простыни, наливать кофе, работать лифтерами. Президент Деррил Хартли-Лео­нард работал швейцаром в отеле «Хайэтт» в Чикаго. Трудившийся рядом с ним Билл Карверс, постоянно рабо­тающий бригадиром швейцаров, говорит: «Он справился очень хорошо, к нашему большому удивлению». Снача­ла Хартли-Леонард отказывался от чаевых. Коллеги-швейцары быстро поправили его. Что он получил от этого опыта, кроме чаевых? «Он получил уважение», __ говорит Карверс.

Хартли-Леонард поясняет: «Это была потрясающая вешь — служащие подходили ко мне и пожимали руку. Мы не валяли дурака, и это не было игрой».

Руководители «Саутуэст эйрлайнз», включая прези­дента Келлехера, работают минимум раз в квартал грузчиками багажа, кассирами и дежурными, сопровож­дающими пассажиров. «Мы пытаемся создать понимание трудностей, с которыми сталкивается каждый человек на своей работе, — объясняет Келлехер. — Когда непос­редственно имеешь дело с клиентами и сам выполняешь работу, тебе легче оценить последствия какой-то новой программы или политики».

Стоит ли так стараться ликвидировать кризис дове­рия? Боб Суонсон, указывая на низкую текучесть кадров «Джинентек» и толстую папку с отчетами, считает, что стоит. Чак Данлзп из «Престон», чьи шоферы помогают ему делать бизнес и отказываются от оплаты, того же мнения. Хэрб Келлехер, на несколько недель оставляю­щий свой «мерседес» на краю взлетной полосы, не опа­саясь, что кто-то поцарапает краску, думает так же. Де­ло в том, замечает Хартли-Леонард из «Хайэтт», что «служащие действительно чувствуют себя в обществе равных». А это, как свидетельствует большая часть аме­риканского опыта, довольно приятное чувство.


Принцип «окликнутой личности» Принцип «оставь одного» Принцип «отвлекающего фона» Принцип «открытой дороги» Принцип «отстоя» Принцип «паучьего поведения» Принцип «переноса» Принцип «подслащенной пилюли» Принцип «правдивой лжи» Принцип «риска доверием»