Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Базовые модели стратегического планирования

{LANG_STRUCTA_STRUCT_BLOCK_SIMPLE_3}

Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликова­на статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирова­ния оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным об­разом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения [150]. В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основыва­ется на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсе-ном) [15]. При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что форму­лирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» [150].

Принципиальная схема данной модели показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

 

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического пла­нирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выражен­ных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою оче­редь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет ис­пользования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ре­сурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказы­вают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах дан­ной модели.

Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осоз­нанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появ­ляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролиру­емого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основывать­ся не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концеп­туальный враг стратегии» [15].

Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнитель­ный же директор является своеобразным «архитектором» стра­тегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

Модель формирования стратегического плана должна быть доста­точно простой и информативной. Можно утверждать, что это до­статочно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектиро­вания. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия осо­бенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью про­анализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стра­тегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучше­го варианта стратегии.

Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность пред­приятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и вос­приятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная страте­гия не является хорошей».

Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием пре­творить выбранную стратегию в жизнь.

Модель И. Ансоффа

Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель фор­мирования стратегического плана развития предприятия. Как нам пред­ставляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных це­лей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегичес­кого плана можно представить в виде крайне формализованного про­цесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И. Ансоффа, состоящей из 57 (!) блоков) [2]. «Инженерный уклон» модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработан­ные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициента­ми. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

Поскольку основная схема формирования стратегического плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И. Ансоф­фа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предла­гается укрупненная модель [2], представленная на рис. 1.2.

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии

Рис. 1.2. Укрупненная модель формирования стратегического плана

И. Ансоффа

с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой ок­ружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации про­изводства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ан­соффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разраба­тываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рын­ков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по от­дельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предпри­ятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная стратегия — набор правил по организационно­му развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связа­на с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей ин­терактивность процедуры формирования стратегического плана и не­прерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера

По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпио­ном по количеству страниц, написанных на тему планирования [244]. Так, его главная и наиболее известная книга «Top Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит мо­дель формирования стратегического планирования [33]. Посколь­ку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяри­затором известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема фор­мирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 1.3.

Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сде­лать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Имен­но поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).

Рис. 1.3. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

 

 

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однознач­но указывает на связь стратегического планирования (как долгосроч­ного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегическо­го плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — сред­несрочное — тактическое планирование» [33].

Предметом стратегического планирования может стать любая де­ятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов при­ложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, орга­низация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возмож­ности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализиро­ванные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем ре­ализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продав­цов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспе­чению, планы рекламных кампаний и т. д.

Контур стратегического планирования

Как уже отмечалось, за прошедшие более чем три десятилетия после создания описанных выше трех базовых моделей процесса форми­рования стратегического плана многие исследователи пытались вне­сти свою лепту в данную область стратегического менеджмента. Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принци­пиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера. Наиболее типичным примером такой модели может слу­жить концептуальная модель К. Боумэна [61].

Попытка изобразить процесс стратегического планирования при помощи логических схем является очень заразительной, поэтому мы тоже решили «внести свой вклад» и предложить собственный подход к моделированию процесса формирования стратегического плана, представленный в виде контура.

Прежде всего при построении контура стратегического планирова­ния учтены общепризнанные требования: полнота, информативность и простота модели. Однако важными для нас становятся и качествен­ные, сущностные предпосылки, которые лежат в основе последова­тельности блоков и их взаимосвязи.

В основе предлагаемого нами контура стратегического планирова­ния лежат следующие постулаты.

Процесс стратегического планирования представляет собой после­довательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, «поглощаемые» стратегией раз­вития предприятия в целом и скоординированные между собой.

Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, кото­рый не заканчивается моментом формирования плана. Более того, сам план имеет смысл для руководства предприятия, если он будет реализован, при необходимости скорректирован либо полностью переформулирован.

На рис. 1.4 дана принципиальная схема контура стратегического планирования.

Рис. 1.4. Контур стратегического планирования

Как видно из приведенной схемы, процесс формирования стратеги­ческого плана развития предприятия начинается с этапа анализа. По своей сути последний является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой ок­ружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на пред­приятии и выявления факторов его дальнейшего успешного развития.

Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представ­ление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достиг­нуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор на­правления развития, которое, в свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия. Ценности руководства, естественно, также влияя на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы конкретных показателей, позволяющих формали­зовать процесс целеполагания, т. е. количественно определить те по­зиции, которые предприятие должно иметь в качестве целей реализа­ции разрабатываемого плана.

Принципиальное отличие контура стратегического планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на эта­пе выбора. Использование принципа иерархичности построения стра­тегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реали­зации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющих­ся ресурсов альтернатив конкретных решений. Другими словами, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом. Запад­ные исследователи называют такую стратегию корпоративной. Мо­дели Гарвардской школы бизнеса и Г. Стейнера останавливаются на данном уровне рассмотрения проблемы, в модели И. Ансоффа деком­позиция корпоративной стратегии осуществляется в большей мере в плане диверсификации деятельности, а их корпорация рассматрива­ется в аспекте получения системного (синергического) эффекта.

Принцип иерархичности построения стратегического плана озна­чает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве клас­сификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных еди­ниц предприятия на линейные и функциональные. Линейные под­разделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характери­стике «продукт/рынок». Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо опреде­ленного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкре­тизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы/воз­можности». В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охва­тывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара). Функциональные подразделения разрабатывают, соответственно, функциональные стратегии. При этом определенный матричный ха­рактер формирования бизнес-проектов и функциональных страте­гий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффек­тивное их использование) позволяет говорить о возможности сходи­мости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.

Наконец, процесс формирования плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оцен­ку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются даль­нейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепци­ей. Если же эффективность реализации стратегического плана оцени­вается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала пред­приятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, т. е. про­цесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности. Переформулирование базового плана необходи­мо также и тогда, когда он полностью реализован.


Чувственные составляющие атмосферы магазина Влияние факторов атмосферы магазина на адаптивные свойства посетителей Как устранить дискомфорт восприятия Стратегическое планирование и управление: общие понятия Понятие стратегии развития предприятия Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия Сущность стратегического планирования и управления Содержание и принципы проведения стратегического анализа Анализ внешней деловой окружающей среды Анализ ресурсного потенциала предприятия