Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  Об авторе  НА ГЛАВНУЮ  

Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия

В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

Подход Б. Ричардсона и Р. Ричардсона

Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к вы­работке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода — определение логических предписаний об организации самого процес­са, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оцен­ки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий.

Главная концепция данного подхода заключается в достижении оп­ределенного уровня рациональности в выборе стратегического разви­тия на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функ­ционируют строго по определенным им свыше траекториям.

Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конст­руктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» про­цесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые ге­нерируются в различных структурных подразделениях. Однако выс­шее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического пла­нирования, — информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осу­ществляется в итеративном режиме.

Описанные выше подходы к процессу стратегического планирова­ния являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху—вниз» и «снизу—вверх». Однако, как нам пред­ставляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникнове­ние в сущность стратегического планирования как такового. В совре­менных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки пла­на, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования Должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых реше­ний. С одной стороны, процесс планирования становится в этом слу­чае более многоступенчатым, а его сходимость — не такой однознач­ной. С другой — вероятность реализации плана резко увеличивается. К настоящему времени разработаны и опробованы в практике западных фирм специальные процедуры, обеспечивающие согласование интересов в условиях выработки стратегического плана [32]. И по­следнее. Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.

Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматри­вается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что «окончательное принятие ре­шения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности» [32]. Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, кото­рые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвиже­ние. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуж­дены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым усло­вием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональ­ным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кро­ме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то пер­вый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказы­вают на исторических примерах, что в условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование, предпри­ятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.

Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию — хаотическое планирование (garbade can) — планированием как тако­вым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае «решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и вы­бором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зави­симости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом» [32].

Данная позиция противопоставляется реальному корпоративно­му планированию и не учитывает преимуществ организации процес­са характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

Для современного состояния экономики предложенная классифи­кация подходов к стратегическому планированию носит чисто теоре­тический характер. Это обусловлено несколькими причинами. Глав­ная из них, на наш взгляд, определяется отсутствием четкой стратегии экономических реформ на переходный период к рыночной экономи­ке. Отсюда неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных тарифов, государствен­ного финансирования и т. д.), так и в организационно-хозяйственной деятельности (изменение условий взаимодействия между предприя­тиями различных форм собственности). Нестабильность экономической и социополитической сред, неразвитость элементов рыночной инф­раструктуры не дают возможности первичным хозяйственным звеньям разрабатывать долгосрочные планы развития, поэтому в своем боль­шинстве руководители предприятий говорят о необходимости страте­гического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда — постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад произ­водства, который не связан со структурной перестройкой обществен­ного хозяйства, а наоборот, увеличивает дисбаланс в макроэкономи­ческих пропорциях национальной экономики.

Особняком стоят крупные российские фирмы (банки, страховые компании, финансовые группы, корпорации), которые, накопив доста­точно большие материальные и финансовые ресурсы, подошли к необ­ходимости планировать свою деятельность на относительно долгосроч­ную перспективу. Однако данная группа организаций сталкивается с трудностями, и стратегическое планирование не формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет не последнюю роль. Выработка и реализация стратегии возмож­ны в условиях, когда на предприятии у работников развито стратеги­ческое мышление, что обеспечивается не краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью, поэтому в настоящее вре­мя распространенным для крупных российских фирм является интуи­тивное планирование, а попытки перейти на корпоративное планиро­вание имеют формальный характер и не приносят реальной пользы.

Исходя из сказанного, следует, что при стабилизации экономической и социополитической обстановок в нашей стране, по мере накопления потенциала предприятиями различных организационно-правовых форм, развития элементов рыночной инфраструктуры и повышения профессионализма отечественных предпринимателей можно ожидать следующую последовательность использования на предприятиях суще­ствующих подходов к стратегическому планированию.

При этом не следует воспринимать данный процесс механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.

Анализ школ стратегического менеджмента

Наиболее общей и тщательно аргументированной классификацией подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия является типология, предложенная Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелем в работе «Школы стратегий. Стратегическое сафари: эк­скурсия по дебрям стратегического менеджмента», изданной в 1997 году [151]. Авторы выделяют десять научных школ, рассматривая их в следу­ющей последовательности (табл. 1.1).

Они подробно анализируют каждую из выделенных «школ страте­гий», используя при этом огромное число литературных источников, что не может не вызывать уважения. Однако тщательное изучение предло­женной классификации вызывает ряд сомнений в ее правомерности.

Во-первых, представляется несколько надуманным выделение ряда школ как отдельных, уже сформировавшихся направлений к формированию стратегии развития организации. В этом невольно признаются сами авторы. Говоря о трудах по когнитивной школе, они прямо заяв­ляют, что эти труды образуют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований [151].

Во-вторых, в работе присутствует взаимное пересечение постула­тов и посылок различных школ стратегий. Так, логический инкрементализм Дж. Квина «нельзя считать полноценным представителем школы обучения, поскольку он одновременно "оседлал" и ее, и дирек­тивные школы (особенно школу дизайна), к тому же он еще одной, а может быть, и двумя ногами "стоит" в школе политики» [151].

В-третьих, ни одна из выделенных авторами школ не может опи­сать процесс формирования стратегии развития организации полностью, а обращает внимание лишь на какой-либо важнейший его аспект.

Все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что классифика­ция школ стратегий Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела, пред­ставляя определенный научный интерес, является очень сложной для восприятия и достаточно неоднозначной по содержанию. Более того, попытки отечественных исследователей кратко и просто проком­ментировать позицию данных авторов еще более запутывают понима­ние, поскольку существенно обедняют содержание и не раскрывают сути каждой из описываемых школ. 

Именно поэтому мы предлагаем оригинальную классификацию подходов к формированию стратегии развития предприятия, основанную на терминологии и фактическом материале, представленных Г. Минцбергом и другими авторами.

В настоящее время широко известны и глубоко разработаны три конструктивистские теории стратегического планирования и управ­ления, позволяющие сформулировать конкретные стратегии развития организации в соответствии с современными представлениями эконо­мической науки.

Суть школы дизайна, главным идеологом которой считается К. Эндрюс, член так называемой Гарвардской группы, подробно была изло­жена в предыдущем параграфе при описании соответствующей моде­ли стратегического планирования. Отметим только, что она построена на двух фундаментальных принципах:

формирование стратегии происходит как нахождение соответ­ствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде;

стратегия, разработанная для конкретной организации, уникаль­на и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов.

Основным методом, применяемым при формировании стратегии в рамках школы дизайна, является широко известный SWOT-анализ.

Школа планирования, основателем и наиболее последовательным разработчиком которой является И. Ансофф, по своим исходным по­ложениям во многом перекликается со школой дизайна, что было по­казано при исследовании соответствующей модели стратегического планирования в предыдущем параграфе. Можно назвать одно прин­ципиальное отличие. Простая неформальная модель школы дизайна превращена в школе планирования в строго определенную последова­тельность шагов, почти на грани автоматизма. Стратегия в представ­лении И. Ансоффа — результат контролируемого, осознанного про­цесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддержи­ваемого соответствующими моделями. Именно поэтому основным инструментарием данной школы являются так называемый вектор роста (матрица «товар—рынок» И. Ансоффа) и соответствующие мо­дели диверсификации на основе портфельного анализа [2].

Школа позиционирования, основоположником которой справед­ливо считается М. Портер, исходит из следующего основного посту­лата: «Для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут принести нужные результаты» [173]. При этом нужные результаты — конкретные преимущества, которые фирма получает на рынке. Именно М. Портер впервые подробно исследовал конкуренцию не с позиций макроэкономики, а точнее, общей эко­номической теории, а рассмотрел ее в качестве важнейшего аспекта функционирования фирмы. Особый упор в школе позиционирования делается на так называемый конкурентный анализ, который позволя­ет выбрать одну из типовых стратегий конкуренции. При этом методы конкурентного анализа («пять сил конкуренции», выделение страте­гических групп для конкурентной среды и построение «цепочки цен­ностей» при исследовании ресурсного потенциала фирмы), а также предложенные типовые стратегии М. Портера или Ф. Котлера (они будут рассмотрены подробнее в главе 4) понятны и достаточно легко применимы на практике.

Обобщая проведенный анализ, выделим три общих основных посту­лата, на которых базируются рассмотренные нами конструктивистские теории стратегического планирования:

стратегии формулируются как набор жестких предпочтений, хо­рошо продуманных заранее;

стратегии формулируются высшим руководством организации, исходя из системы ценностей, миссии и культуры компании;

внешняя среда организации достаточно постоянна в своих каче­ственных параметрах во времени и может быть исследована име­ющимися в распоряжении высшего руководства приемами и ме­тодами.

Вместе с тем каждая из конструктивистских школ стратегий, не­смотря на их схожесть, имеет свои отличительные черты, наиболее су­щественными из которых являются следующие.

Школа дизайна: стратегия каждой организации в конкретный временной промежуток уникальна и ее формулирование есть ре­зультат искусства и профессионализма высшего руководства. Школа планирования: весь процесс формулирования стратегии может быть максимально формализован.

Школа позиционирования: основываясь на результатах качествен­но проведенного конкурентного анализа, высшее руководство мо­жет выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций. Именно в силу своей простоты и возможности формализации про­цесса анализа и стратегического выбора школы планирования и пози­ционирования имели огромный успех у менеджеров-практиков соответственно в семидесятые и девяностые годы прошлого века. Однако любой конструктивизм (позволяющий довести теорию до практических методов и инструментария) построен, как мы показали выше, на систе­ме постулатов, что существенно обедняет теорию и не позволяет ей адекватно описывать реальную экономическую практику, т. е. полу­чать эффективные результаты. Поэтому любые конструктивистские тео­рии имеют «срок своего эффективного действия», когда положенные в их основу постулаты наиболее адекватно отображают реальные эконо­мические процессы с позиций современного уровня научного познания.

Очевидно, что с течением времени постулаты, положенные в осно­ву рассмотренных выше конструктивистских теорий, стали вызывать определенные сомнения, которые мы попытаемся сформулировать в виде вопросов. Ответом на каждый из этих вопросов может служить одно или даже несколько направлений в теории стратегического ме­неджмента. Они относятся к дескриптивным, т. е. описательным, позволяющим анализировать исследуемое явление и получать новые качественные выводы. По нашему мнению, именно дескриптивная тео­рия является своеобразным «накопителем» нового качества, позволяю­щим пересматривать систему существующих постулатов и на основе нового уровня научного познания создать адекватную конструктивист­скую теорию стратегического менеджмента.

Попытаемся сформулировать вопросы, оспаривающие незыбле­мость постулатов современных конструктивистских теорий стратеги­ческого планирования и управления.

Вопрос 1. Познаваема ли внешняя среда?

Поиском ответа на этот вопрос занимаются представители так назы­ваемой конгнитивной школы стратегий. Ее девизом могут служить слова: «Я увижу это, если поверю» [151].

В соответствии с представлениями данной школы внешняя среда может быть рассмотрена в трех аспектах: реальная внешняя среда, воспринимаемая внешняя среда и узаконенное окружение.

Согласно концепции реальной внешней среды, организация «погру­жена в окружение», существующее вне и независимо от нее. В этом смысле «внешняя среда определяется как реально существующее, объективное, независимое». Все конструктивистские школы стратеги­ческого менеджмента исходят из этой концепции. Среда всегда познаваема, надо только ее исследовать.

Концепция воспринимаемой внешней среды не заменяет понима­ния окружения как реального и объективного. Разница заключатся  том, что ставится под сомнение мера познаваемости изменений внешней среды в истинном свете, поскольку интерпретация мира идет через призму опыта, ментальности и других факторов стратега. Это — объективная ветвь когнитивной школы, и с практической точки зре­ния ее главная задача заключается в сокращении разрыва между не­верным восприятием и истинной сущностью окружения.

Наиболее сложной для восприятия стратегов-практиков является концепция узаконенного окружения, представляющая собой субъектив­ную ветвь когнитивной школы. В соответствии с ней организация и внешняя среда — это удобные обозначения принципов деятельности. «Мир — это, по существу, неопределенная сфера опыта. Во внешней среде нет ни возможностей, ни угроз, а только материальные и симво­лические результаты действия. Но стратег — полный решимости найти смысл в действиях — создает взаимоотношения, выстраивая и приво­дя в действие связи. В действительности в небе нет Большой Медве­дицы, но люди предпочитают думать, что она есть,... мысленно проводя линии между звездами. Сами по себе ... автомобили, нефтяные сква­жины, ракеты бессмысленны и выглядят такими же беспорядочными, какими видятся нетренированному глазу скопления звезд на небе. Стратеги строят мысленные связи между событиями, целями и ситуа­циями, и те приобретают смысл для членов организации» [151]. Вот почему, по мнению представителей данной школы, стратеги в боль­шинстве своем самоучки: они выстраивают — главным образом на ос­нове приобретенного опыта — собственные структуры знаний и мен­тальные процессы.

Вопрос 2.   Как изменяется внешняя среда:

постоянно, эволюционно или скачками, революционно?

Конструктивистские школы исходят из того, что развитие внешней среды происходит скачками, дискретно, революционно, а между этими скачками окружение организации развивается достаточно стабильно и вполне предсказуемо. Это позволяет определять «предначертанную заранее» стратегию, которая, при таком понимании внешней среды, может быть реализована. «Скачок» в изменении внешней среды тре­бует, по мнению представителей данных школ, переформулирования стратегии на период фонового «скачка».

Представители школы обучения ставят данную позицию под со­мнение. Постоянные изменения внешней среды приводят к постоян­ным воздействиям на эти изменения, которые выстраиваются высшим Руководством в логическую цепочку (а не являются бессмысленными действиями), которая и называется стратегией. Согласно этой школе, любая система эволюционирует, а не развивается скачками. В соот­ветствии с этим можно говорить не о стратегии, предначертанной за­ранее, а о развивающейся стратегии, основанной на обучении и позво­ляющей гибко реагировать на изменения внешней среды. В этом суть одного из самых известных течений в стратегическом менеджменте — логического инкрементализма Дж. Квина. Он предполагает, что «фор­мирование стратегии действительно характеризуется малыми, но ни­как не независимыми приращениями. Напротив, основные действую­щие лица связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя окончательную стратегию» [151].

Если школа обучения рассматривает формирование стратегии как процесс обучения высшего руководства путем постоянного воздей­ствия на изменение окружения, то школа внешней среды ставит дея­тельность организации в прямую зависимость от окружающей среды. Основой данной школы служит «теория ситуационных факторов», описывающая взаимосвязи между конкретными изменениями окру­жения и определенными признаками организации. Наиболее извест­ный постулат этой теории для стратегического менеджмента звучит так: «Стабильные внешние условия благоприятствуют более тщатель­ному планированию». Этот постулат широко используется предста­вителями конструктивистских школ для аргументации своих методи­ческих подходов. Вместе с тем теория ситуационных факторов отрицает существование «единого способа» управления организациями и, на­оборот, подчеркивает уникальность (аналогично школе дизайна) всех стратегических решений в зависимости от величины организации, используемых технологий, степени внешней враждебности и т. д.

Вопрос 3.   Нужно ли учитывать высшему руководству при формировании стратегии интересы других заинтересованных лиц?

Ответ на данный вопрос представителей конструктивистских школ стратегического менеджмента является отрицательным. Они исходят из тезиса, что «разумными действующими лицами в организации яв­ляются исключительно определяющие стратегию высшие менеджеры, а все остальные их сотрудники — лишь послушные и лояльные «тру­довые ресурсы», озабоченные исключительно реализацией планов ру­ководства» [151].

Однако практика стратегического управления внесла существен­ные коррективы в такую жесткую позицию. Оказалось, что отсутствие учета интересов заинтересованных лиц как вне, так и внутри организации чаще всего приводит к невозможности реализации выработан­ной стратегии. Более того, в условиях жесткой конкурентной борьбы идеи развития какого-либо отдела, выдвигаемые линейными менед­жерами, при внимательном изучении высшим руководством могут «вырасти» в генеральную стратегическую линию организации в це­лом. Изучением таких взаимоотношений между высшими руководи­телями и всеми заинтересованными лицами занимается школа власти как одно из направлений теории стратегического планирования и уп­равления. Она рассматривает формирование стратегии как некий по­литический процесс, в котором происходит поиск, учет и согласова­ние (нахождение компромисса) интересов всех участников процесса реализации стратегии организации. Наиболее яркими разработками данной школы, имеющими прикладной характер и широко используе­мыми в практике стратегического планирования, являются теория стейкхолдеров и разработки стратегических альянсов, которые будут рассматриваться в следующих главах учебника.

Вопрос 4.   Как преодолеть сопротивление инерционных сил при формировании и реализации новой стратегии?

Конструктивистские теории стратегического планирования и управ­ления обходят этот вопрос стороной, поскольку в них априорно зада­ется отсутствие сопротивления стратегиям, разработанным высшим руководством предприятия. Однако, как уже отмечалось выше, в ре­альной практике такие проблемы возникают и требуют своего разре­шения. Наиболее эффективные рекомендации на этот счет дает шко­ла культуры как весьма специфическое направление стратегического менеджмента.

Организационная культура ассоциируется с коллективным позна­нием. Она становится «мнением организации», общими убеждения­ми, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемых формах — в бытующих в организациях преданиях, ее сим­волах, даже в сооружениях и продуктах. Причем чем теснее связаны между собой интерпретация и действия, тем глубже они укореняются в культуру. При этом на поверхности существует множество очевид­ных связей между ними.

Культура организации содействует скорее не стратегическим измене­ниям, а сохранению текущей стратегии; а в лучшем случае она допускает корректировку стратегии. Таким образом, культура, влияя на принятый в организации стиль мышления и анализа, не только воздействует на про­цесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопротивление стратегическим изменениям, которые высшему руководству необходимо преодолевать, используя при этом специфические методы.

Как считают Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел, опасность школы культуры заключается в том, что «она пытается разубедить нас в необходимости изменений» [151]. Однако с другой стороны, орга­низационная культура способствует стабильному функционированию системы, обеспечивает ей некий «запас прочности», что, в свою очередь, придает ей устойчивость при сильных возмущениях внешней среды.

В то время как процесс разработки стратегии направлен на изме­нение ориентиров деятельности организации, результирующие стра­тегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направ­лении. Описанием относительно последовательной деятельности по реализации стратегии внутри устойчивых состояний, которые нару­шаются случайными и достаточно сильными скачками в новое состо­яние, занимается школа конфигураций. Основополагающей работой для этого направления послужила работа А. Чандлера «Стратегия и структура: главы истории промышленного предпринимательства». В ней убедительно показано, что наличие соответствующей организа­ционной структуры управления позволяет устойчиво реализовать за­ранее разработанную стратегию, т. е. преодолевать стратегическое со­противление. Более того, трансформация организации под влиянием резких и сильных возмущений внешней среды требует одновременного видоизменения организационной структуры управления в соответствии с новой, переформулированной стратегией развития. Однако наибо­лее адекватно все основные постулаты данной школы отображает кон­цепция цикла, развития, организации, которая подробно рассматрива­ется в следующих главах учебника.

Подводя итоги сказанному, можно так кратко выразить кредо шко­лы конфигурации: «Основная цель стратегического менеджмента со­стоит в поддержании стабильности организации на относительно дли­тельных отрезках времени или, по крайней мере, при тех изменениях, которые вписываются в ее стратегию» [151]. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менед­жмент призван обеспечить управление процессом перехода в новое состояние и сохранение жизнеспособности организации.

Заканчивая описание существенных подходов к формированию и реализации стратегии, остановимся кратко на школе предпринима­тельства, которая может рассматриваться в качестве дальнейшего раз­вития некоторых положений школы дизайна. Она призвана ответить на центральный вопрос стратегического менеджмента: «Где и как собственно формулируется стратегия развития организации?». Школа предпринимательства не только рассматривает стратегический про-

цecc сквозь призму действия одного человека — руководителя орга­низации, но и подчеркивает значение свойственных ему состояний и процессов — интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проница­тельности. Центральное понятие школы предпринимательства — видение, т. е. мысленное представление стратегии, рожденное или ото­браженное в сознании высшего руководства. Таким образом, пред­принимательскую стратегию можно охарактеризовать одновременно и как предначертанную с точки зрения направления и общих очертаний, и как возникающую неожиданно в смысле определяющихся «в про­цессе» деталей [151].

 


Стратегическое планирование и управление: общие понятия Понятие стратегии развития предприятия Базовые модели стратегического планирования Сущность стратегического планирования и управления Содержание и принципы проведения стратегического анализа Анализ внешней деловой окружающей среды