Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Сущность стратегического планирования и управления

Этапы формирования стратегического плана

Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия.

1.      Стратегический анализ:

анализ внешней деловой окружающей среды;

анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних воз­можностей).

2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:

определение базовой стратегии;

выбор стратегических альтернатив.

4.      Формулирование функциональных стратегий:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия НИОКР;

стратегия производства;

социальная стратегия;

стратегия организационных изменений;

экологическая стратегия.

5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

В практической деятельности, да и в теоретических рассуждениях очень трудно определить, где момент, когда кончается процесс страте­гического планирования и начинается процесс реализации стратеги­ческого плана. Это видно и в попытке различить данные понятия, пред­принятой Д. Хасси [224]. На наш взгляд, четко к стратегическому планированию относятся этапы 1-3, включая формулирование базо­вой стратегии развития. Процессы формирования функциональных и продуктовых стратегий (этапы 4-5) по большому счету представляют собой стратегии, и поэтому с полным основанием могут быть отнесе­ны также и к процессу стратегического управления.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следую­щие разделы.

Цели и задачи предприятия.

Текущие операции и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратеги­ческие альтернативы).

Функциональные стратегии.

Наиболее значимые проекты (программы).

Внеэкономическая деятельность.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей (формирование резервных стра­тегий, «систем быстрого реагирования»).

Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:

объем годовых продаж по группам продуктов;

годовая прибыль и убытки по подразделениям;

годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по под­разделениям;

изменения в наборе продуктов и доля рынка;

программа ежегодных капитальных затрат;

годовые денежные потоки (финансовый план);

баланс на конец последнего года плана;

политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).

По мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как минимум следующие моменты [224]:

·                   изложение корпоративного видения и целей;

·                   допущения, на которых должен быть основан план;

·                   стратегические проблемы, которые возникают при корпоратив­ной оценке, анализе деловой окружающей среды;

·                   оценка расхождений и прибыльности;

·                   стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих эле­ментов, включая творческий подход к тому, как могут быть ис­пользованы возможности и каким образом может быть достигну­то конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;

·                   детализированный анализ риска;

·                   финансовые результаты плана.

Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопро­сов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок [224].

Является ли стратегия определенной и четко сформулированной?

Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?

Соответствует ли это реальному положению на рынке?

Являются географические пределы соответствующими?

Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды?

Является ли уровень риска приемлемым?

Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров?

Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ре­сурсам?

Соответствует ли структура компании ее стратегии?

Соответствуют ли стратегии временные горизонты?

Является ли план внутренне согласованным?

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратеги­ческого плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых, на наш взгляд, основ­ными являются следующие.

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или дифференцирован­ное).

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размеры предприятия.

5. Существующая на предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Как отмечают известные специалисты в области стра­тегического планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервата стратегического планирования имеет большое методоло­гическое значение. Как правило, период планирования должен бази­роваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенден­ции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксио­ма: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее на­дежным становится прогноз [105]. Так, например, Британская стале­литейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.

Американские специалисты подчеркивают, что временные горизон­ты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отрас­левой принадлежности последних и уровня их технической оснащен­ности. Р. Вебер отмечает, что «фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на 6 месяцев, как и «Джене­рал моторс» необходим десятилетний план» [166]. Обобщая сказанное выше, следует отметить, что горизонт планирования зависит от:

среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

продолжительности воздействия принимаемых решений;

степени предсказуемости будущего.

Поэтому предложенные схемы формирования и форма представле­ния стратегического плана носит наиболее общий характер и может быть видоизменена в зависимости от специфики конкретного пред­приятия. Отметим только, что мы ограничиваемся рассмотрением стратегического плана развития предприятия в целом.

Обычно используются три основные схемы перспективного плани­рования.

Снизу—вверх (децентрализовано).

Сверху—вниз (централизованно).

Интерактивно (во взаимодействии).

Планирование «снизу—вверх» (характерно для диверсифицирован­ных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделения­ми предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия вхо­дит установление форм плановых документов и координация плановой


 

деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разра­батываются высшим руководством.

При планировании «сверху—вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продук­ции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние состав­ляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распро­странено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами [151]. В этом случае идеи форми­руются в процессе взаимодействия между высшим руководством, пла­новым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и но­вых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подраз­делению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.


Основные выводы

1. Современная теория стратегического менеджмента очень мно­голика, она имеет много направлений, взаимоисключающих взглядов и концепций. Начиная с середины шестидесятых годов, стратегическое планирование — стратегический менеджмент — управление стратеги­ческим процессом подтверждает знакомую нам со школьной скамьи истину, что «практика — критерий истины». Но вехами в истории ста­новления стратегического менеджмента остаются имена классиков К. Эндрюса, И. Ансоффа, М. Портера, Г. Минцберга, Дж. Б. Квина, Г. Ха-мелла и К. Прохолада.

2. Ключевым понятием в теории стратегического менеджмента явля­ется понятие стратегии. Множество понятий стратегии можно условно разбить на два класса — дескриптивные (описывающие данное явле­ние) и конструктивные (пытающиеся определить основные, сущност­ных характеристики). Рассмотрев три классических определения стратегии — дескриптивное Г. Минцберга, дескриптивно-конструк­тивное И. Ансоффа и конструктивное А. Чандлера, для целей нашего изучения используем последнее, как самое ясное, простое и созидательное: «Стратегия — это определение основных долгосрочных целен и задач предприятия, утверждение курсов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

С начала шестидесятых годов литература в области стратегическо­го менеджмента оказалась наводненной сотнями моделей, в которых делается попытка формализовать данный процесс. Мы исследовали основные, базовые модели стратегического планирования (модели Гарвардской группы, И. Ансоффа и Г. Стейнера) и не удержались, что­бы не предложить свое представление данного вопроса — контур стра­тегического планирования, который демонстрирует наше концепту­альное видение даннго процесса и поэтому определяет структуру изучения курса.

Многоликость стратегического менеджмента, множество теории и школ, направлений и течений, которые выражаются в бурном потоке монографий, учебников, статей и другой информации, обрушивающей­ся на нас ежедневно, могут так запутать пытающегося изучить данную дисциплину, что опускаются руки в бессилии построить логическую цепочку понятий этой «солянки различных мнений». Попытки класси­фицировать современные школы стратегического менеджмента, сде­ланные Б. Ричардсоном и Р. Ричардсоном, а также Г. Минцбергом и другими, неоднозначны и во многом спорны, поэтому мы предложили свое видение данного вопроса, определив три конструктивные школы: К. Эндрюса, И. Ансоффа и М. Портера, а также несколько дескриптив­ных, которые создают необходимый задел для следующего качествен­ного рывка, создания новой «конструктивной школы».

Ключевые понятия

Стратегическое планирование

Стратегическое управление

Стратегическое развитие предприятия

Базовая модель стратегического планирования

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа

Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Контур стратегического планирования

Базовая стратегия предприятия

Функциональная стратегия

Корпоративное планирование

Итеративное планирование

Интуитивное планирование

Хаотическое планирование

Школы стратегического менеджмента

Школа дизайна

Школа планирования

Школа позиционирования

Школа обучения

Школа власти

Школа культуры

Школа конфигураций

Школа предпринимательства

Стратегический анализ

Этапы формирования стратегического плана

Продуктовая стратегия (бизнес-проект)

Стратегический план предприятия

Основные схемы перспективного планирования

Планирование «снизу—вверх»

Планирование «сверху—вниз»

Интерактивное планирование

Вопросы для самопроверки

1. Назовите и дайте характеристику основных этапов становления и развития стратегического планирования.

2. Назовите основные подходы к определению понятия «стратегия развития предприятия». Раскройте их содержание.

3. Какие базовые модели стратегического планирования вы можете назвать?

4. В чем заключаются принципиальные особенности модели Гар­вардской школы бизнеса?

5. Раскройте содержание укрупненной модели формирования стра­тегического плана И. Ансоффа.

6. Дайте характеристику модели формирования стратегического

плана по Г. Стейнеру.

7. В чем заключаются содержание и принципиальные особенности

контура стратегического планирования?


 

8.Что вы вкладываете в понятие «базовая стратегия развития предприятия»?

9. В чем заключается содержание функциональной стратегии раз­вития предприятия?

10. Раскройте сущность и принципиальные особенности корпора­тивного планирования.

11. В чем заключается содержание процесса итеративного планиро­вания?

12. Раскройте содержание и условия применения интуитивного планирования?

13. В чем заключаются принципиальные особенности процесса хао­тического планирования?

14. Что лежит в основе выделения различных школ стратегического менеджмента?

15. Какие школы стратегического менеджмента выделяются Г. Минц-бергом, Б. Альстэндом и Дж. Лэмпелом?

16. Дайте характеристику основных школ стратегического менедж­мента. Раскройте их основные преимущества и недостатки.

17. Что вы вкладываете в понятие «контур стратегического плани­рования»?

18. Назовите и дайте характеристику основных этапов формирова­ния стратегического плана развития предприятия.

19 Какие основные разделы может содержать стратегический план предприятия?

20. Как должен обосновываться выбор горизонта стратегического планирования?

21. Какие основные схемы перспективного планирования вы може­те назвать? Дайте их характеристику.

 


Как устранить дискомфорт восприятия Стратегическое планирование и управление: общие понятия Понятие стратегии развития предприятия Базовые модели стратегического планирования Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия Содержание и принципы проведения стратегического анализа Анализ внешней деловой окружающей среды Анализ ресурсного потенциала предприятия Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий Основные методы стратегического анализа