Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Анализ ресурсного потенциала предприятия

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) пред­приятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолиро­ванно, определяется возможность предприятия к эффективному функ­ционированию, т. е. дается ответ-на ключевой вопрос развития: мож­но ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера).

В своей книге «Конкурентные преимущества» М Портер устано­вил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преиму­ществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затра­тами на достижение этих ценностей.

Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности (М. Портер иногда про­водит аналогию с созданием стоимости) товара:

материально-техническое обеспечение (логистика);

изготовление продукции;

складирование, доставка и распределение продукции;

маркетинг (включая продажу);

обслуживание товара у потребителя.

другая часть составляющих включает в себя общие вспомогатель­ные виды деятельности:

управленческую структуру;

управление персоналом;

технологическое обеспечение производства;

обеспечение материалами внутри предприятия.

Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в еди­ную систему (рис. 2.3), которая стремится к повышению потреби­тельской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней дея­тельности на предприятии.

 

Рис. 2.3. Цепочка ценностей по М. Портеру [133]

По утверждению М. Портера, указанные виды деятельности явля­ются всего лишь звеньями стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно рас­членить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление марке­тингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отде­ла продаж, подготовку технической литературы и продвижение това­ра на рынке. В свою очередь, эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий [173]. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преиму­ществ в конкуренции, которые может обрести фирма, противодей­ствуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной фирмы. Так, «... в зависимости от отрасли каждая из кате­горий может оказаться жизненно необходимой для обретения преиму­ществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключитель­ную важность материально-техническое обеспечение производства и сбыта... Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключе­вое значение имеет маркетинг и сбыт, т. е. эффективная работа служа­щих, определяющих... способ предоставления кредитов и условия их предоставления. .. В шоколадной промышленности закупка бобов ка­као, а на электростанциях... закупка топлива являются самыми важны­ми детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии... В сталелитейной промышленности производственные технологии — единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе» [23].

В соответствии с предложенной методологической базой исследо­вания анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме.

Оценка ресурсов и эффективности предприятия.

Финансовый анализ деятельности предприятия.

Сравнительный анализ.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предпри­ятия.

При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспо­могательных видов деятельности определяются используемые ресур­сы, которые группируются следующим образом:

физические ресурсы; при этом важными являются их качествен­ные характеристики, например оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, циклич­ность работы, взаимозаменяемость и т. д.;

человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж рабо­ты, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по «служебной лестнице» и т. д.;

финансовые ресурсы;

нематериальные активы («управленческая культура», организа­ционные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т. д.).

При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, то стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы взаимодействуют друг с другом, иными словами, происходит их использование.

Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при помощи таких понятий, как продуктивность и эффективность. Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкрет­ным показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения гармоничного, системного использования.

Возможный вариант оценки использования ресурсов предприятия с учетом характеристик продуктивности включает:

финансовый анализ деятельности предприятия — это определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повыше­ние прибыльности, проведение политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участие в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их иссле­дование с точки зрения поставленных целей.

Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия, кото­рый может проводиться в нескольких разрезах. Остановимся на ос­новных из них.

Во-первых, это исторический анализ предприятия. В этом случае анализу подвергаются все основные и вспомогательные виды дея­тельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание. Особое внимание уделяется изучению причин, приведших к бур­ному росту предприятия или, напротив, резкому спаду эффектив­ности его деятельности. Исторический опыт позволяет более точ­но выявить сложившийся имидж предприятия в «деловом мире», а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и про­изводства. Наиболее часто применяемыми методами здесь могут служить тренды, диаграммы, аналитические записки и т. д.

Во-вторых, это сравнение с отраслевыми нормативами. Несмот­ря на то что отраслевое выделение в условиях рыночной эконо­мики не происходит столь явно, как в административно-команд­ной экономике, сравнение данного предприятия с аналогичными организациями как в данной стране, так и функционирующих в рамках мирового хозяйства позволяет получить дополнитель­ную информацию для принятия стратегических решений. Чаще всего рассчитываются такие элементы рыночной инфраструкту­ры, как нормативы собственных оборотных средств, инвестиционных усилий (капиталовложений), норма прибыли, выработка на одного работающего и др. При этом важно не забывать о возможных негативных моментах, которые могут возникнуть. Если отрасль в рамках национальной экономики функционирует недостаточно эффективно (что, например, характерно для нынешней ситуации в нашей стране), то это может вызвать ненужный оптимизм у выс­шего руководства предприятия и, следовательно, привести к пони­жению конкурентоспособности продукции предприятия на рынке.

Организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприя­тия должна быть рассмотрена как система. С одной стороны, она долж­на быть комплексной, т. е. обеспечивать полный сбор и обработку информации по всем выделенным ресурсам и их сочетаниям, с другой стороны, в целях экономии затрат лучше всего сочетать данную функ­цию с функциями системы контроля.

Теоретическая схема системы контроля представлена на рис. 2.4.

При этом обычно все характеристики измеряются по пяти парамет­рам: количество, качество, время, затраты и направление действия.

С точки зрения оценки ресурсного потенциала предприятия, систе­ма контроля включает в себя следующие компоненты:

Рис. 2.4. Теоретическая схема системы контроля

контроль персонала (соответствие занимаемой должности но квалификации и психологическим факторам, внутренний мик­роклимат, соотношение отделов (эффективность организацион­ной структуры управления), квалификационная и половозраст­ная структура работников и т. д.;

контроль затрат (издержек производства), который хорошо раз­работан как в методическом, так и практическом плане на зару­бежных и отечественных предприятиях, при этом жестко конт­ролируются непроизводственные затраты;

контроль качества, в процессе которого особое внимание уделя­ется входному контролю сырья, полуфабрикатов и комплектую­щих изделий;

контроль результативности маркетинга (оценка эффективности условий в области изучения рынка, разработки и продвижения товара до потребителя). Конкретные действия в этом направле­нии очень затруднены, так как маркетинг чаще всего является системным результатом очень многих функционально разделен­ных видов деятельности;

контроль производства и запасов (производится по видам ресур­сов в соответствии с выделенными основными и вспомогательны­ми видами деятельности). При этом важным становится не просто количественная констатация факта, но, прежде всего, оценка и выявление причин, приводящих к потерям и, следовательно, к снижению эффективности функционирования предприятия;

контроль нематериальных активов (включает обычно имидж в «деловом мире», коммерческую тайну, поддержание «культуры организации, командного духа»). Следует подчеркнуть, что прак­тически очень сложно формализовать данный процесс, поэтому при создании данного элемента системы контроля могут возник­нуть большие сложности.

Такова принципиальная схема стратегического анализа, основан­ная на цепочке ценностей М. Портера и широко применяемая запад­ными менеджерами и учеными. Рассмотрим более подробно процеду­ру стратегического анализа ресурсного потенциала промышленного предприятия, полностью адаптированную к современным отечествен­ным условиям хозяйствования и апробированную в течение ряда лет на конкретных российских предприятиях.

В настоящее время существуют два общепринятых подхода к ана­лизу ресурсного потенциала предприятия. Первый основан на так на­зываемой цепочке ценностей М. Портера и включает в себя оценку собственно ресурсов и эффективности их использования, финансо­вый анализ и сравнительный анализ. Второй подход представляет со­бой традиционный анализ хозяйственной деятельности, часто выра­жающийся в простом финансовом анализе. Ни первый, ни второй подходы не могут быть признаны эффективными в современных Условиях хозяйствования, поскольку, с одной стороны, ориентированы на другие методологические принципы и информационную базу, а с другой — больше отвечают целям тактического, а не стратегического управления. Авторами предложена и апробирована на практике про­цедура оценки ресурсного потенциала предприятия, которая во многом использует приемы и принципы вышеперечисленных подходов.
 

Базовые модели стратегического планирования Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия Сущность стратегического планирования и управления Содержание и принципы проведения стратегического анализа Анализ внешней деловой окружающей среды Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий Основные методы стратегического анализа Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования Определение миссии предприятия Ценности высшего руководства