Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Определение миссии предприятия

Целью определения миссии предприятия является исследование и вычленение его назначения и «философии существования», что, в свою очередь, дает широкий набор направлений в собственно целеполагании. Для отечественных предприятий такая характеристика является прин­ципиально новой, для фирм же промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является обязательным и разрабатывается очень детально.

Миссия предприятия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее эко­номическую, социальную и управленческую «философию», экономи­ческие критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и рас­становку кадров и, наконец, такое понятие, как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно и оформ­лена в виде конкретного документа. Это может быть и просто броский девиз. Например, девизом фирмы «Сони», известного производителя товаров в области электроники, является: «Сони» — первопроходец, всегда устремленный в неизвестное. «Сони» никогда не пойдет по старым следам, даже если их еще предстоит проложить. Путем тако­го развития «Сони» стремится помочь человечеству. Чаще всего мис­сия предприятия проявляется неявно, через некие стандарты поведе­ния, принятые в данной организации.

Ясно изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений. Как нам представляет­ся, тому имеется несколько причин.

Во-первых, деловая философия (так иногда в литературе назы­вают миссию предприятия) в большинстве случаев формулиру­ется, опираясь на изучение опыта основателя, и модифицируется под влиянием опыта последующих руководителей. Она является своеобразным изложением принципов успеха.

Во-вторых, миссия предприятия в промышленно развитых странах включает в себя такое понятие, как социальная ответственность. По мере все большего отделения управления от собственности ос­лабевает необходимость стремления к получению краткосрочной прибыли, а руководители все больше хотят выполнять достойные задачи и стремятся связать функции компании с обществен­ным благом. Другими словами, они становятся более организа­ционно и социально ориентированными.

В-третьих, миссия предприятия четко указывает направление усилий работников, а также смысл их работы и тем самым повы­шает чувство отождествления работников с предприятием.

В-четвертых, в условиях стратегического выбора (например, диверсифицироваться или сконцентрироваться на специальной продукции) миссия предприятия является одним из стержней, позволяющих найти согласованное компромиссное решение, так как определяет единые принципы управленческой психологии, принятой в данной организации. Таким образом, миссия пред­приятия способствует определению доминанты бизнеса, т. е. определению тех сфер предпринимательства, которые наиболее привлекательны для владельцев и высшего руководства пред­приятия.

В-пятых, миссия предприятия позволяет произвести более чет­кую ориентацию на рынке, т. е. определить, какие потребности покупателя удовлетворять в первую очередь, чтобы сбаланси­ровать интересы предприятия и потребителей (как и общества в целом).

В наиболее упрощенном виде построение миссии может быть рас­смотрено как «технологический системный взгляд с позиций бизнес-инжиниринга».

Разработка (точнее конструирование) миссии компании, как и все в инженерном проектировании, начинается с системы координат (рис. 3.1).

Ось «надо» — отражает потребности рынка.

Ось «могу» — определяет возможности компании (уникальность ресурсов и навык).

Ось «хочу» — представляет собой философию бизнеса (ожида­ния, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями рынка, с одной сто­роны, и возможностями и желаниями компании — с другой.

Вообще говоря, с учетом влияния на миссию всей иерархии наден­ем (государственное макроокружение, континентальные сообщества, мировые рынки и т. д.) система координат будет в общем случае N-мерной. Например, четвертая ось — «можно» будет отражать политические, экономические, технологические и социальные ограниче­ния макроокружения компании. Однако их влияние, как правило, бу­дет незначительным и до поры им можно будет пренебречь, сосредото­чившись на наиболее существенных факторах рыночного окружения.

Рис. 3.1. Система координат разработки миссии

Трафарет разработки миссии представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей компании (могу), устремленности компании (хочу) и ограничений внешней сре­ды (можно), что представлено на рис. 3.2.

Остановимся подробнее на основных элементах, которые должны быть отражены в миссии предприятия.

Как правило, миссия предприятия имеет в своем составе ряд эле­ментов. Примерная ее структура представлена на рис. 3.3.

Первый элемент миссии предприятия — базовые направления — включает в себя:

базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»);

базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»);

базовые направления технологических усилий (ось «могу»). Указанные направления могут или взаимодополнять, или взаимоисключать друг друга. Очевидно, что первый случай является опти­мальным, хотя в практической деятельности предприятия это случа­ется редко. Второй вариант (взаимоисключение) также маловероятен, поскольку предполагает неустойчивое положение предприятия на рынке, вытеснение его конкурентами, и в качестве элемента миссии первичного хозяйственного звена принят быть не может. Чаще всего

выбирается компромиссный вариант, когда соотношение базовых на­правлений рассматривается как система из одного ведущего (приоритет­ного) критерия и двух локальных (выступающих в виде ограничений).

Второй элемент миссии предприятия — рост и прибыльность — является исключительно важным для предприятия. Экономический рост достаточно важен для любого предприятия, поскольку он может обеспечить сохранение позиций предприятия на рынке. Кроме того, для того чтобы поддерживать свою относительную конкурентоспособ­ность, предприятие должно развиваться, по крайней мере такими же темпами, как национальная экономика в целом.

Прибыльность как составляющая миссии предприятия чаще всего рассматривается как обеспечение его устойчивого развития. Причем важными являются не количественные характеристики массы полу­ченной прибыли, а обеспечение баланса между дивидендами и «затра­тами будущих периодов», который может обеспечить как сохранность позиций на рынке, так и его дальнейшее развитие.

Третий элемент миссии предприятия — уровень и структура пред­принимательства. Во многом они определяются владельцами предпри­ятия и его высшим руководством.

Под уровнем предпринимательства понимается то или иное состоя­ние экономической и производственной деятельности, которое счита­ется приоритетным для предприятия на рассматриваемый промежуток времени.

В соответствии с циклом развития предприятия в любой момент времени оно находится в одном из трех состояний:

в стадии роста;

в состоянии стабилизации;

в необходимости выживания (защита своих интересов перед внешней окружающей средой).

Очевидно, что наиболее привлекательным для руководства пред­приятия является позиция для роста, однако цикличность развития национальной экономики, отрасли и предприятия (особенно их «на­ложение» друг на друга) может привести к замедлению роста или даже снижению объема продаж и прибыли, что может в корне изменить «де­ловую философию» предприятия и, таким образом, повлиять на выра­ботку миссии предприятия.

Структура предпринимательства означает выбор направлений эко­номической и производственной деятельности. Она относится не толь­ко к большим предприятиям, для которых она определяется отраслями промышленности или рынками сбыта, но и к малым и средним предприятиям, где эта структура уже связана с конкретными продук­тами и сегментами рынка.

По аналогии с западными фирмами можно определить структуру экономической и производственной деятельности предприятия в ус­ловиях рынка как одну из следующих форм [35]:

простой бизнес — однопродуктовый (одноотраслевой);

доминантный бизнес — диверсифицированное производство с упором на какой-то один продукт (отрасль);

относительный бизнес — диверсифицированное производство, где старый доминантный продукт (отрасль) вытесняется новым;

безотносительный бизнес — равноправное отношение всех про­дуктов (отраслей) в диверсифицированном производстве.

Структура экономической и производственной деятельности долж­на быть сбалансирована, что подразумевает наличие:

идентифицированной и усиливающейся основной (приоритет­ной) деятельности;

«общей ниточки», которая связывает различные виды деятель­ности между собой.

В последнее время у западных менеджеров при определении приори­тетной сферы деятельности очень популярной является концепция стратегических зон хозяйствования [51].

Четвертый элемент миссии — социальная ответственность. К. Де-

вис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность фирмы как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сооб­разуясь при этом со своими собственными интересами» [196]. Важно при этом определить, где лежит этот баланс между личными (фирмен­ными) и общественными интересами. Кроме того, предприятию необ­ходимо иметь службу public relations (связи с общественностью), ко­торая могла бы донести до общества свои стремления и действия.

Я. Чанг и Ф. Кампо-Флорес сделали попытку классифицировать сферы социальной ответственности [11].

1. Повышение уровня жизни населения. Данное направление разви­вается крупнейшими корпорациями (финансово-промышленны­ми группами), имеющими достаточный объем свободных средств. Конкретные формы реализации данного направления зависят от сфер бизнеса, реализуемых предприятиями, а также от привязан­ностей их владельцев и высшего руководства. Это может быть и создание новых рабочих мест, и поддержка малоимущих граж­дан, и финансирование конкретных научных проектов, и меценат­ство в области культуры и искусства.

Социальная защищенность работников предприятия. Данное направление является наиболее характерным, так как кроме «со­циального имиджа» создает предпосылки для повышения произ­водительности труда, а следовательно, и для повышения эффек­тивности функционирования организации. Данное направление реализуется на практике в процессе формирования и реализации социальной стратегии предприятия.

Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление включает в себя контроль качества выпускаемой продукции, про­думанную (с точки зрения социальной ориентации) политику ценообразования, цивилизованную (жесткая, но не жестокая) борьбу с конкурентами за рынки сбыта. Хотелось бы обратить вни­мание именно на этот аспект социальной ответственности, по­скольку в отечественной практике предпринимательской дея­тельности он обычно или полностью отсутствует, либо носит декларативный характер Вместе с тем нам представляется, что именно с самоконтроля собственных действий на рынке начина­ется социальная ответственность предприятия.

Формы реализации социальной ответственности предприятия очень разнообразны. Известный специалист в области стратегическо­го управления Г. Грипли предлагает следующие четыре пути обеспе­чения социальной ответственности организации [21].

Предприятие не декларирует своей социальной ответственности, за нее говорят конкретные дела. Чаще всего это спонсорство в области искусства и спорта, т. е. в области организации культурно-зрелищ­ных мероприятий, собирающих огромные аудитории зрителей.

Предприятие говорит только о тех аспектах социальной ответ­ственности, которые напрямую связаны с его долговременными проектами. Так, известный концерн «Фиат» огромные средства вкладывает в реставрацию памятников архитектуры, располо­женных вблизи своих филиалов (парк в Линготто, дворцы в Ве­неции и Флоренции и др.).

Социальная ответственность есть элемент стратегии (заметим, базовой, а не функциональной, поскольку социальная стратегия формируется в большинстве организаций). Это характерно прежде всего для растущих, молодых компаний, которые напрямую связывают социальную ответственность с формированием у обще­ства «привлекательного имиджа». •  Социальная ответственность как сфера бизнеса, которая харак­терна преимущественно для бесприбыльных (некоммерческих) организаций, а также для больших предприятий государственного сектора, обеспечивающих производственную и социальную инфра­структуру национальной экономики. Миссия организации формируется не в «безвоздушном простран­стве», на ее выработку влияет множество факторов, среди которых следует обратить внимание на наиболее существенные.

Во-первых, это история предприятия. В период функционирования организации вырабатываются некоторые стандарты как ее поведения (как утверждает Л. Якокка, демократизм в принятии решений компа­нии «Форд» прямо противоположен авторитарному руководству в «Дженерал Моторс» [235]), так и ее восприятия обществом и другими субъектами хозяйствования. Это накладывает существенные ограни­чения на формирование и реализацию текущей миссии организации. Во-вторых, это особые преимущества в области конкурентной борьбы (ноу-хау, патенты, возможности в области маркетинга и т. д., использование которых может быть включено в миссию пред­приятия).

В-третьих, это возможности и угрозы, которые определяются на этапе стратегического анализа и подробно рассмотрены выше. Наибо­лее общие из них могут быть использованы для корректировки мис­сии предприятия и придания ей более реалистичного характера.

В-четвертых, это влияние стейкхолдеров (stakeholder). Обычно английское слово stakeholder переводится как «участник», однако в стратегическом менеджменте это понятие рассматривается в более широком смысле. При переводе книги У. Кинга и Д. Клиланда «Стра­тегическое планирование и хозяйственная политика» [105] исполь­зовался термин «клиентура», что тоже не адекватно данному понятию. А. П. Градов в своей книге «Экономическая стратегия фирмы» упо­минает термин «группы стратегического влияния», под которым и по­нимает «контактные аудитории, способные оказать давление на мис­сию... как в сторону ее расширения или сужения, так и ее коренного изменения (общества защиты потребителей, правительство, широкая У лика)» [232]. В книгах издательства «Питер» данный термин переводится как «заинтересованные лица». Вполне понятно, что отсутствие единого мнения относительно данной категории значительно затрудняет восприятие материала.

Поэтому мы несколько лет назад предложили ввести новый тер­мин — стейкхолдер (буквальный перевод с английского), который, по определению Р. Фримана, обозначает группу людей (или отдельного индивида), которые либо зависят от организации, либо сами влияют на достижение целей ее функционирования. В этой связи поведение стейкхолдеров влияет на функционирование предприятия и должно учитываться при формировании миссии первичного хозяйственного звена. Структура стейкхолдеров показана на рис. 3.4.

Проблема стейкхолдеров достаточно подробно исследована запад­ными учеными и практиками, поэтому некоторые исследователи говорят о существовании целой теории стейкхолдеров. Основной постулат, применяемый в этом случае, гласит, что во многом деятель­ность предприятия является результатом обобщающего эффекта поддержки и сопротивления групп стейкхолдеров. По этой причине в рамках стратегического управления их нужно тщательно изучать, прогнозировать и усиливать положительный эффект, одновременно компенсируя негативные последствия. При этом обычно применя­ется следующая последовательность этапов.

Рис. 3.4. Структура стейкхолдеров

Выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики.

Определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются «силовые» действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объе­диняются в стратегические альянсы.

Трансформируется внутрифирменное управление за счет струк­турных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внеш­них (организация службы «связи с общественностью» — для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга — для стейкхолдеров на рынке).

Оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантаго­нистический характер.

В качестве примера можно привести миссию корпорации Johnson & Johnson.

"Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матеря­ми и всеми другими людьми, использующими пашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержа­ния разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены не­медленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а ра­бочее место — чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они долж­ны иметь возможность для применения и повышения своей квалифи­кации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем пе­ред обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами — поддерживать хорошую работу и пла­тить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментиро-вать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы — развиваться, ошибки — исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовыватъ новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.
 

Анализ внешней деловой окружающей среды Анализ ресурсного потенциала предприятия Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий Основные методы стратегического анализа Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования Ценности высшего руководства Процесс целеполагания и организационная культура предприятия Определение целей развития предприятия Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам) Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру