Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Определение целей развития предприятия

Цели развития предприятия представляют собой направления, в ко­торых должна осуществляться деятельность первичного хозяйствен­ного звена. Это — качественная характеристика целей. С другой сто­роны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, не­обходимый для получения определенной количественной оценки.

Как считает Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов» [113]. Таким образом, определяющим для процесса цедеполагания на предприятии является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает в себя цели его развития.

формулирование целей (собственно целеполагание) есть процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не фор­мализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирова­ния целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиаль­ные подходы к процессу целеиолагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организаци­онно-правовой формы и сфер деятельности.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели обра­зуют иерархию, и она аналогична системе планирования, т. е. система целей есть контур плана. Каждая структурная единица предприятия должна иметь и обладает в реальности некоторой целью развития, по­этому формулирование целей стратегического плана во многом ус­пешно тогда, когда достигается баланс между целями организации и целями отдельных структурных подразделении. Во-вторых, цели можно разделить на две группы — цели системы и цели участников. Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осуществления этих ожиданий. Цели участников являются непосредственными желаниями обладателей ресурсов, соответствую­щих некоторому уровню иерархии. В первом случае говорят о простой иерархии целей, во втором — об иерархии целей участников. Но в ре­альной практике, естественно, эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис. 3.9).

Анализ полной иерархии целей развития предприятия позволяет сделать следующие выводы. С одной стороны, частичное наложение характеристик целей развития структурных подразделений и их руководителей позволяет говорить о возможности их согласования и, Ta­il образом, о согласовании двух веток целеполагания — простой иерархии и иерархии целей участников. Необходимость учета целей руководителей вытекает еще из того факта, что их реализация позволяет игнорировать участников на реализацию целей подразделений ответственно, целей развития предприятия в целом, что значительно увеличивает вероятность достижения желаемого состояния в опре­деленный промежуток времени. С другой стороны, очевидно, что часто цели подразделений и работников предприятия являются противоре­чивыми. Задача определяется следующим образом: не допускать анта­гонизма целевой ориентации работников и подразделений, что дает шанс к нахождению компромиссного решения.

Отметим также, что последовательность уровней в иерархии целей развития предприятия зависит от его типа. Приведенная на рис. 3.9 полная иерархия целей развития предприятия ориентирована на дивер­сифицированные компании, где сферы бизнеса настолько разнород­ны, что функциональные подразделения часто становятся зависимы в своей деятельности от подразделений производственных (стратегических хозяйственных центров, по И. Ансоффу [51]). На специализированных предприятиях соподчиненность целей указанных подразде­лений прямо противоположна.

Рис. 3.9. Полная иерархия целей развития предприятия

 

Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия:

цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью бо­лее высокого уровня (требование «дерева целей»);

цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени;

цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с де­легируемыми властными полномочиями руководителю данно­го подразделения;

цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости;

с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в кор­ректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.

В дальнейшем для простоты изложения остановимся на верхнем уровне иерархии целей — цели развития предприятия.

Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубеж­ной литературе по стратегическому планированию и управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характери­стикам целеполагания [20], другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель [13]. Про­исходит это из-за разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (ко­личественная оценка). Мы уже выяснили, что, с нашей точки зрения, Цель подразумевает и то, и другое, поэтому следует говорить о двух сторонах целеполагания: качественных характеристиках и возмож­ностях их количественной оценки. Наиболее интересную интерпре­тацию исследований в этом направлении дает Г. Гринли [20]. Она, по его словам, родилась как компиляция разработок различных уче­ных-исследователей (табл. 3.2).

Использование конкретных показателей целеполагания существенно различается в зависимости от страны, где расположено предприиятие (табл. 3.3), типа предприятия (табл. 3.4) и его величины (табл. 3.5).

Таблица 3.2. Характеристика целей развития предприятия

Как отмечает Т. Коно [113], в США и Великобритании основными показателями целеполагания являются: доход на капитал (или сово­купные активы); доход на акцию и снижение издержек, другими словами — преимущественно финансовые показатели. В Японии наблю­дается приоритет объема продаж, массы прибыли (оба показателя ха­рактеризуют экономический рост), вознаграждения наемного персо­нала, добавленной стоимости и производительности труда, т. е. большее значение придается росту компании и доходам персонала. Объясне­нием этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей сте­пени ориентированы на акционерный капитал.

 

Таблица 3.3 Цели долгосрочного планирования (в %)

 

Таблица 3.4

Цели долгосрочного планирования в зависимости от типа предприятия
 

Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, видим, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифи­цированные компании — на прибыль. Это определяется тем, что спе­циализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает им рост и расширение доли на рынке как источника получения при-были. Диверсифицированные компании как полипродуктовые нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль. Наиболее интегрированным показателем при целеполагании выступа­ет объем продаж, поскольку все остальные показатели или характеризуют предприятие с точки зрения факторов его формирования (темп ро­ста, материальные затраты), или являются расчетными от него (прибыль).

 

Таблица 3.5

Цели долгосрочного планирования в зависимости от размеров предприятия

Таким образом, практика стратегического планирования западных фирм показала, что количество показателей целеполагания и их кон­кретный набор зависит от нескольких факторов:

o             степени проработанности плана;

o             формы собственности;

o             тина предприятия (специализированное или диверсифициро­ванное);

o             величины предприятия (малое, среднее, крупное).

Поэтому при составлении стратегического плана развития пред­приятия, функционирующего в рамках отечественной экономики, на­бор показателей целеполагания также не может быть определен одно­значно как приемлемый для всех хозяйствующих субъектов.

Что касается временного горизонта целей, то он совпадает с горизонтом стратегического плана, поскольку последний и направлен на их достижение. При этом учитывается уже упомянутое положение, что чем выше уровень иерархии в системе управления предприятием, глубже период целеполагания. Поэтому обычно считается, что цели на уровне предприятия в целом (высшее руководство) устанавливаются на 3-5 лет, цели подразделений устанавливаются на период от года до трех, оперативные цели считаются краткосрочными и уста­навливаются сроком до одного года.

Сформулированные цели развития предприятия должны удовлет­ворять требованиям, которые можно считать некоторыми ограниче­ниями на процесс целеполагания. К общим требованиям (требовани­ям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие.

Достижимость. Желаемое состояние, которого предприятие долж­но достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливаться нереалистичным, поскольку процесс реализа­ции целевых установок чаще всего и прежде всего связан с рас­пределением ключевых ресурсов предприятия.

Гибкость. В условиях рынка любой хозяйствующий субъект дей­ствует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и измене­ния внутренних условий (например, мотивации руководства). Поэтому установленные цели должны иметь способность к неко­торой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложе­на в них заранее) к возможным изменениям, носящим несуще­ственный характер.

Измеримость. Данный вопрос уже обсуждался ранее, поэтому еще раз отметим, что желательно, чтобы каждая качественная ха­рактеристика цели имела бы количественное наполнение.

Стимулирование на достижение желаемого состояния. Формули­ровки целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для всей организации в целом (достижение конкурен­тоспособности продукции, устойчивое положение на рынке сбыта И т. д.), так и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т. д.).

Иерархичность построения целей развития. Данный аспект целе­полагания уже был ранее достаточно подробно рассмотрен, особенно обращалось внимание на то, чтобы сформированная цель развития предприятия соответствовала тому уровню иерархии, на котором она будет реализовываться (т. е. соответствовала уровню Распоряжения ресурсами).

Четкость формулировок в плане понимания членами коллектива предприятия. Формулирование целей не есть самоцель, а лишь один из начальных этапов стратегического управления (форму­лирование стратегии и ее реализация). Поэтому понимание це­лей развития коллективом предприятия намного облегчает реа­лизацию планов, а четкость формулировок способствует более высокому социальному статусу первичного хозяйственного зве­на в обществе, возможности стратегических альянсов и более ло­яльным отношениям с государством, общественными организа­циями и профсоюзами. К целеполаганию с точки зрения стратегического планирования предъявляются также и специфические требования, основными из которых являются:

ориентированность на тенденции внешней деловой окружающей среды;

скоординированность целей между собой (их непротиворечивость);

обеспечение возможности разработки конкретных планов дей­ствий, а также контроля над их реализацией.

Г. Гринли [21] предлагает следующую принципиальную схему процедуры формулирования целей развития предприятия (рис. 3.10). Важным моментом, положенным в основу такой процедуры, является то, что целеполагание осуществляется людьми в рамках процедуры стратегического управления. При этом необходимо учитывать следу­ющие обстоятельства:

Рис. 3.10. Процедура формирования целей развития предприятия

 

 

а) цели должны быть системны и описывать предприятие как си­стему в целом (системное рассмотрение);

б) целеполагание осуществляется в рамках организационной струк­туры предприятия, что означает наличие целеполагания на каж­дом уровне иерархии и, следовательно, их согласование, допол­нение, уточнение. В зависимости от типа предприятия, уровня планово-аналитической работы и качества управленческой дея­тельности возможны три схемы согласования и выработки целей, адекватных схемам стратегического планирования [21].

Большую роль в определении желаемых значений целей играет конкурентный подход, характерный для западных корпораций. При установлении целевых значений объема продаж, темпа роста, дохода на инвестиции и доли на рынке часто исходными моментами являют­ся значения целевых параметров у конкурентов внутри страны и во всем мире, а не стандарты, полученные на основе теоретических оценок.

В качестве инструментария многие корпорации применяют имита­ционное моделирование для получения прогнозов будущих значений показателей деятельности предприятия и сравнения их с целевыми установками руководства организации.

Процесс формирования целей развития предприятия не заканчива­ется на этапе целеполагания. На всех остальных этапах стратегического управления мы возвращаемся к целям, так как все, что мы делаем далее, ориентировано на их достижение. Поэтому на любом последую­щем этапе стратегического управления возможны как корректировка целей, так и их полное переформулирование.

Можно указать следующие основные причины, которые могут при­водить к переформированию системы целей:

желания, оценки и ожидания руководства предприятия (менед­жеров), которые могут изменяться во времени;

объективные изменения в жизненном цикле продукта, предпри­ятия, отрасли, национальной экономики (сюда же можно отнес­ти и субъективные причины — неправильно сделанный прогноз);

изменения, происходящие в группах стейкхолдеров (нарушение Достигнутого баланса, вызванное усилением одних и ослаблени­ем других).

Таким образом, процесс целеполагания получается итеративным, т.е. многошаговым, с обратными связями. Задача, которая должна быть реализована в процессе целеполагания, заключается прежде всего в обеспечении сходимости процесса, т. е. определении баланса между целями и конкретной программой действий предприятия, обеспечивающей их (целей) полное достижение.

Основные выводы

1. Целеполагание является важным и достаточно сложным этапом стратегического плана развития предприятия. Он может условно раз­деляться на два основных этапа: определение миссии предприятия и ценностей высшего руководства и собственно процесс определения целей развития предприятия.

2.      Миссия предприятия, как правило, выражается в виде отдельных
утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприя­
тия и определяют его экономическую, социальную и управленческую
«философию», экономические критерии прибыльности, производ­
ственной деятельности и качества товаров и, наконец, имидж пред­
приятия.

В качестве основных элементов миссии предприятия следует рас­сматривать:

1)      Базовые направления:

по системе продукт/услуга;

по системе покупатели/рынок;

технологических усилий.

Рост и прибыльность.

Уровень и структуру предпринимательства.

Социальную ответственность.

 

На процесс обоснования и формирования целей стратегического плана развития предприятия помимо миссии предприятия оказывает влияние система ценностей его высшего руководства, в рамках кото­рой целесообразно выделить внутреннюю и внешнюю системы ценно­стей топ-менеджеров.

В процессе определения системы целей стратегического плана развития предприятия необходимо принимать в расчет два ключевых момента. Во-первых, любая цель характеризует направление развития предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее качественную характеристику.

Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое долж­но быть достигнуто предприятием через определенный промежуток времени. В этом заключается количественная характеристика цели-

Другими словами, процесс целеполагания имеет двойственный ха­рактер.

На процесс формирования целей стратегического плана развития предприятия значительное влияние оказывает уровень его организационной культуры, которая может и должна рассматриваться в качестве стратегического фактора развития предприятия.

к формирование Целей стратегического плана развития предприятия собственно целеполагание представляет собой логический процесс который может быть в определенной степени систематизирован, но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить интерактивный характер, что позволит достичь баланса между целями и кон­кретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

Ключевые понятия

Целеполагание

Миссия предприятия

Основные элементы миссии предприятия

Концепция стратегических зон хозяйствования

Социальная ответственность предприятия

Стейкхолдеры

Ценности высшего руководства

Внутренняя система ценностей топ-менеджеров

Внешняя система ценностей топ-менеджеров

Организационная культура предприятия

Функции организационной культуры предприятия

Субкультуры предприятия

Культура делового общения

Идеология предприятия

Управленческая идеология

Организационная идеология

Идеологическое воздействие

Методы идеологического воздействия на предприятии

Идеологическая система предприятия

Инновационная культура Коммуникативное поведение предприятия Внутренняя коммуникация

Внешняя коммуникация Нормирование целей (целеполагание) Полная иерархия целей развития предприятия Процедура формирования целей развития предприятия


Вопросы для самопроверки

1. Что вы вкладываете в понятие «цель развития предприятия»?

2. На какие этапы подразделяется процесс целеполагания на пред­приятии?

3. В чем проявляется двойственный характер процесса целеполага­ния на предприятии?

4. Дайте определение миссии предприятия.

5. Какие основные элементы включает миссия предприятия? Дай­те их характеристику.

6. Раскройте содержание понятия «социальная ответственность предприятия».

7. Назовите основные сферы социальной ответственности пред­приятия и дайте их характеристику.

8. Какие основные факторы влияют на процесс определения мис­сии предприятия?

9. Раскройте содержание понятия «стейкхолдер». Какова структу­ра «стейкхолдеров»?

10. Что такой «ценности высшего руководства» предприятия? Како­ва их роль в процессе целеполагания?

11. Какие факторы определяют формирование ценностей высшего руководства предприятия?

12. Каким образом формируются ценности высшего руководства и каково их соотношение с миссией и целями предприятия?

13. На какие основные группы принято подразделять ценности выс­шего руководства? Дайте характеристику этих групп.

14. Раскройте содержание понятия «организационная культура пред­приятия». Какие функции она выполняет на предприятии?

15. Какие основные факторы определяют процесс формирования организационной культуры предприятия?

16. Раскройте содержание понятия «идеология предприятия». Какие функции она выполняет?

17. В чем проявляется взаимосвязь процесса целеполагания на пред­приятии и его организационной культуры?

18 .Почему организационную культуру рассматривают в качестве стратегического фактора развития предприятия?

19. В чем заключается содержание процесса формирования целей развития предприятия?

20. Дайте характеристику полной иерархии целей развития пред­приятия.

21. Какие характеристики необходимо учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия?

22 Дайте общую характеристику целей развития предприятия.

23. Какие факторы определяют использование конкретных показа­телей целеполагания?

24. Каким требованиям должна удовлетворять система целей разви­тия предприятия?

25. Раскройте особенности процесса целеполагания на предприятии.


Основные методы стратегического анализа Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования Определение миссии предприятия Ценности высшего руководства Процесс целеполагания и организационная культура предприятия Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам) Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия Основные элементы теории диверсификации