Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия

{LANG_STRUCTA_STRUCT_BLOCK_SIMPLE_3}

Цикл развития предприятия. Как отмечает А. Н. Петров [166], цикл развития предприятия есть «последовательная смена стадий «рост» — «нестабильность» — «выживание». Доказано, что любое предприя­тие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и ее глубина различны для каж­дого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий развития предприятия имеет качественно различную основу, именно поэтому сам набор стратегических действий должен существенно раз­личаться для каждой стадии.

Различные формы циклического развития предприятия представ­лены на рис. 4.13.
Случай 1 соответствует быстрому росту и неожиданному падению. Он характерен для молодых, очень агрессивных предприятий, специа­лизирующихся на производстве одного продукта. Случай 2 соответ­ствует длительному (иногда в несколько десятилетий) росту с неожиданным и быстрым падением. Пример фирмы «Крайслер», которая не смогла успешно пересмотреть свою деятельность во время «нефтяно­го кризиса» и затем в течение длительного времени боролась за выжи­вание, относится именно к этому варианту циклического развития.

Рис. 4.13. Формы и стадии цикличного развития предприятия в условиях рыночной экономики

Случай 3 соответствует варианту, когда хорошо управляемая компа­ния не достигает третьей стадии цикла (длительный рост и небольшая пауза), а уже в начале проявления негативных тенденций быстро ста­билизирует ситуацию, пересматривает свою деятельность и начинает новую стадию роста. В качестве примера можно привести фирму IBM, которая вначале не придала значения выпуску персональных компью­теров, но затем быстро включилась в работу и, имея достаточный интел­лектуальный потенциал, сумела выйти на передовые позиции в мире. В дальнейшем мы рассмотрим особенности стратегического плани­рования на каждой из стадий цикла развития предприятия.

Переход предприятия (фирмы) от одной стадии циклического развития к другой определяется совокупностью внешних и внутренних факторов. При рассмотрении данной проблемы необходимо обратить особое внимание на взаимосвязь четырех циклов развития: экономического цикла, отраслевого цикла, цикла развития предприятия (фирмы) и жизненного цикла товара. Очевидно, что все эти циклы соот­ветствуют определенному уровню развития национальной экономики (рис. 4.14).

Более того, можно сказать, что циклы более низкого уровня как бы «вкладываются» в качестве составных частей в циклы более высокого уровня и, таким образом, в существенной мере определяют характери­стики последних. Хотя, конечно, цикл развития более высокого уров­ня определяет собой новое системное качество и не является простой суммой сложения циклов более низкого уровня. Этот синергический эффект цикла более высокого уровня и есть влияние на его характери­стики циклов более низкого уровня. Продемонстрируем данное утвер­ждение на примере соотношения циклов развития макро- и мезоуровня национальной экономики с циклом развития предприятия (фирмы).
В период фазы расширения национальной экономики складывают­ся более благоприятные условия для устойчивого роста предприятия, чем в период спада деловой активности. Особенно это характерно для таких отраслей, как производство товаров длительного пользования и строительство, общий объем производства которых прекрасно кор-релируется с динамикой общей деловой активности. Хотя и другие от­расли при этом испытывают на себе влияние повышения учетной ставки процента, снижения покупательной

Рис. 4.14. Соответствие циклов развития уровню развития национальной экономики


В период фазы расширения национальной экономики складывают­ся более благоприятные условия для устойчивого роста предприятия, чем в период спада деловой активности. Особенно это характерно для таких отраслей, как производство товаров длительного пользования и строительство, общий объем производства которых прекрасно кор-релируется с динамикой общей деловой активности. Хотя и другие от­расли при этом испытывают на себе влияние повышения учетной ставки процента, снижения покупательной способности населения, повышения уровня инфляции и роста безработицы, что является ха­рактерной чертой экономического спада и дна экономического цикла. Кроме того, очень часто с динамикой экономического цикла связана политическая стабильность государства и направленность его внут­ренней политики по отношению к предпринимательской деятельно­сти и государственному регулированию экономики, выражающимся в законодательных актах и нормах. Последние существенно влияют и в  конечном счете, определяют деятельность предприятий. Отраслевой цикл во многом определяет оптимальное соотношение составляющих процесса производства товара и его конкурентоспособность. Одним из ведущих факторов, определяющих динамику отраслевого цикла, являются технологические прорывы — крупные научно-технологические открытия, позволяющие создать продукт с принципиально новыми потребительскими свойствами или техно­логию, существенно улучшающую качество производимого товара или удешевляющую его производство. В этом случае изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях со­хранения своих конкурентных позиций, требуют значительных ка­питальных вложений и могут в течение достаточно продолжитель­ного периода времени отрицательно сказываться на прибыльности (ликвидности) предприятия, в том числе и вследствие неудач в про­цессе внедрения новой техники.

Чаще всего переход деятельности предприятия от стадии роста к стадии нестабильности связан с ошибками в области маркетинга, ког­да производимый товар уже не пользуется необходимым для устойчи­вого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на рынок или уже отторгнут им. Именно поэтому цикл развития предприятия тесно связан с жизненным циклом товара (подробнее см. 7.1).

Рассмотрим наиболее типовые стратегические решения, способ­ствующие устойчивому развитию предприятия (или переходу функ­ционирования предприятия в устойчивый режим), которые предлагает Г. Гринли. Схематично они представлены на рис. и соотнесены с соот­ветствующими стадиями цикла развития предприятия.

Исходя из рассмотренного представления и цикла развития пред­приятия руководство может разрабатывать следующие виды стратегий.

Стратегия роста  

Стратегия роста впервые подробно разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы [2], которая состоит из 5 этапов.

Рассмотрим каждый из этапов этой стратегии более подробно.

1. Стадия планирования

Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Для определения степени го-

Рис. 4.15. Модель роста фирмы по И. Ансоффу

 

товности должны быть приняты во внимание следующие обстоя­тельства:

    четко определены возможности получения дохода и проведено серьезное рассмотрение использования ресурсов для реализации преимуществ по схеме «рынок/продукция/конкуренция»;

    должно быть проведено согласование краткосрочных и долго­срочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с после­дующим сверхбыстрым падением;

    система управления предприятием должна соответствовать со­держанию стратегии роста;

    должны быть приняты меры финансового страхования (возмож­ность дополнительных вложений) в случае непредвиденных об­стоятельств.

2.      Начальная стадия

Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро. Основные характеристики этапа:

    возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмот­рены в плане;

    объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

3.       Стадия проникновения

Основные черты данного этапа следующие:

        дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

         объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным; , приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закон­чены;

        вырисовываются определенные преимущества перед конкурен­тами.

4.       Ускоренный рост

Основные черты данного этапа следующие:

        объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост дохо­
дов начинает опережать рост объемов продаж;

        доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определен­ные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложе­ния в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финан­совых ресурсов.

5.       Переходная стадия

Основные черты данного этапа:

        скорость роста объема продаж и доходов падает;

        негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на
рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными
и требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития лю­бого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает уве­личение доходов. Предприятие последовательно переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изме­нению в цикле управления, к определенным организационным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можно выделить со­ответствующие стратегии.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост, для того чтобы тлечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство предприятия должно занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, с тем чтобы в дальнейшем занять насту­пательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство долж­но быть готово к тому, что на этом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота дан­ного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятий на более глубокое проникновение на рынок и на увеличение темпов роста объема про­даж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные програм­мы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, направленные на уси­ление финансовых позиций, модернизацию основных фондов и НИОКР. Достигнув указанных выше целей и проведя все необходимые внут­ренние преобразования, предприятие может перейти к следующей стра­тегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста дол­жен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происхо­дит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосхо­дить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапли­ваться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей де-' ятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более ко­роткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Данная стратегия предусматривает экономию и отказ от новых производств. Она предусматривает проведение глубокого анализа существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий и перестройки системы управления.

Причем переход к стратегии роста может применяться в различных ситуациях:

    начало предпринимательской деятельности;

    молодая компания, борющаяся за свое выживание;

    одно продуктовое специализированное предприятие;

    диверсифицированное предприятие, где стратегия роста орга­низации в целом может поддерживаться стратегией роста по от­дельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйствен­ной практике может быть предложено очень много. Мы рассмотрим базовые стратегические альтернативы, которые уже проверены в ре­альной практической деятельности в условиях рынка (табл. 4.2).

Таблица 4.2 Стратегия роста: базовые стратегические альтернативы

Альтернатива 1. Интенсификация рынка

Интенсификация рынка направляет усилия предприятия на достиже­ние и укрепление позиций на рынке. Ведущей функциональной страте­гией в данном случае становится стратегия маркетинга, определяющая все остальные стратегии. Интенсификация рынка может быть защит­ной или экспансионистской. Защитные методы (сохранение позиций) обычно включают в себя проникновение на рынок за счет модифика­ции и замены продукта на новый при помощи методов ценовой и неце­новой конкуренции. Экспансионистские методы (проникновение на рынок) включают в себя новое производство, но при базовой (устояв­шейся) структуре рынка, используя модификацию систем распределе­ния и продвижения товара.

Интенсификация рынка может осуществляться тремя главными методами.

1.       Проникновение на рынок — агрессивное рыночное действие,
связанное с увеличением объемов продаж существующего това­ра. Оно включает в себя:

    стимулирование увеличения объема потребления (реклама, стимулирование сбыта и т. д.);

    увеличение сферы применения продукта и, следовательно, увеличение объема потребления;

    совмещение модификации продукта с его заменой на новый, что продлевает жизненный цикл продукта (стадию зрелости товара) и, следовательно, поддерживает нарастающий объем потребления.

2.       Развитие рынка — плановый маркетинг старого или нового про­дукта с одновременным вхождением в новые сегменты рынка.
Оно включает в себя следующие типовые ситуации:

    существующий продукт проникает в другие сегменты за счет лучшего качества, чем продающейся там, или лучшей системы его продажи (распределения);

    предприятие выходит на новый рынок с новым товаром, вы­тесняя других конкурентов с этого сегмента рынка, или объеди­няется с конкурентом для совместного производства товара более высокого качества и с лучшими потребительскими свойствами.

3.       Географическая экспансия — выход на новые географические
рынки сбыта за счет:

    увеличения своих возможностей по продаже при помощи но­вых торговых посредников, а также другой схемы распределе­ния или открытия своих представительств;

    осуществления своей производственной деятельности по до­говору на предприятиях, принадлежащих другой фирме.

Альтернатива 2. Диверсификация

В нашей экономической литературе диверсификация определяется как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые пря­мо не связны с основной сферой ее деятельности». В условиях рыноч­ной экономики, когда создаются предприятия различной формы соб­ственности и существенно расширяются возможности их слияния, распада, купли-продажи основных производственных фондов, процесс диверсификации становится присущим и отечественной экономике.

Альтернатива 3. Стратегические альянсы

В последнее время стратегические альянсы стали играть большую роль в деятельности западных фирм. Если в прошлом соглашения о сотрудничестве (в области инноваций и производства) не оказывали существенного влияния на стратегию компаний и их конкурентные позиции, то новые стратегические альянсы сейчас рассматриваются как элемент стратегии, притом нередко центральной, в обеспечении конкурентных преимуществ.

Альтернатива 4. Внешнеэкономическая деятельность

Внешнеэкономическая деятельность предприятия может рассматри­ваться в качестве дополнительной стратегической альтернативы роста. Она существенно отличается от интенсификации усилий на нацио­нальном рынке, прежде всего с точки зрения возможной степени риска. К преимуществам внешнеэкономической деятельности можно от­нести следующие:

    увеличение объема продаж и прибыли за счет получения новых рынков сбыта и компенсации потерь на национальном рынке за счет получения большего уровня прибыльности (особенно при продаже товара за свободно конвертируемую валюту);

    поиск продукции с низкими затратами на основе использования имеющихся «ноу-хау» и новых технологий, применение которых на национальном рынке менее эффективно;

    защита рынка сырья участием в его добыче и эксплуатации и производстве на его основе конкурентоспособной продукции.

Вместе с тем внешнеэкономическая деятельность предприятия связана с определенными трудностями, среди которых особо хотелось бы отметить следующие:

    наличие более жесткой, чем на национальном рынке, внутренней и внешней конкуренции;

    действие внешнеэкономических факторов, определяющих осо­бенности внешнеэкономической деятельности (другое законо­дательство, характер потребления, культурная среда, протекци­онизм и т. д.).

В соответствии с вышесказанным можно определить следующие ос­новные формы участия российских предприятий во внешнеэкономи­ческой деятельности.

1.Экспорт. Это самый простой и самый дешевый метод внешнеэко­номической деятельности, но самый ненадежный. Он может быть включен в стратегический план предприятия на основе тщатель­но проведенного международного маркетинга. Следует отметить, что продукция российских предприятий (за исключением прода­жи сырьевых ресурсов и некоторых видов товаров) продается за рубежом по ценам ниже мировых, так как встречает жесткую кон­куренцию со стороны западных фирм.

2.Иностранное лицензирование. Оно включает в себя разреше­ние на использование своей технологии «ноу-хау», торговой марки и других атрибутов. Само по себе лицензирование не яв­ляется основой внешнеэкономической деятельности для пред­приятия, однако может служить первым шагом для создания своих филиалов и совместных предприятий за рубежом. Поэто­му лицензирование также включается в стратегический план. Сложности, встречающиеся при реализации этого метода, вы­текают из слабой законодательной проработки вопросов интел­лектуальной собственности и большого разночтения между норма­тивными актами нашей страны и международным правом в данной сфере деятельности.

3.Прямые вложения. Они осуществляются в виде создания своих филиалов, совместных предприятий, приобретений и поглоше-ний, разрешенных в последнее время российским законодатель­ством. Соглашаясь на такой шаг, руководство предприятия долж­но получить ответы на следующие вопросы:

    Кто реальный собственник основных производственных фондов и произведенной продукции?

      Если создается совместное предприятие, то какой процент участия данного предприятия, является ли оно «держателем контрольного пакета акций», и если нет, то какова степень эф­фективности и гарантий такого вложения?

      Кто и как формирует систему управления и осуществляет контроль за внешнеторговыми операциями?

        Кто определяет стратегическую и финансовую политику?
Исходя из ответов на эти и другие вопросы, руководство предприя­
тия принимает решение о форме, в которой будут осуществляться
прямые вложения.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия требует принци­пиально новых знаний от руководства предприятия. Обычно создает­ся специальный отдел, который планирует и координирует работу в данном направлении.

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами дело­вой активности и циклами развития предприятия последние могут ис­пытывать болезненный период нестабильности, когда начинают па­дать объемы продаж и прибыли. Падение может быть, как правило, трех типов (рис. 4.16).

 

 

Как уже отмечалось выше, предприятию необходимо разработать комплекс специальных процедур анализа, позволяющих уловить пе­риод перехода предприятия от стадии роста к стадии падения (по па­раметрам объема продаж и прибыли), т. е. осуществить переориентиро­вание из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию — стратегию стабилизации.

Рис. 4.16. Различные типы нестабильности дохода:

а — неожиданное (быстрое) падение; б — длительное падение;

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравни­вания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т. е. с переходом на следующий этап роста.

В зависимости от скорости падения (серьезности ситуации) пред­приятие в условиях рыночной экономики может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:

    экономия с четким намерением быстрого оживления (случай а);

    сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быс­трое оживление (случай б);

    стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке (случай в).

Подход 1. Экономия

Стратегия экономии применяется в ситуации, когда предвидимый спад объема продаж и прибыли находится в поле зрения руководства предприятия или наоборот, начинается неожиданный быстрый спад объема продаж и прибыли. Цели стратегии: текущая — остановить падение, среднесрочная — начать процесс улучшения экономического состояния предприятия, перспективная — начать оживление в каче­стве начальной стадии цикла роста. Отметим, что стратегия экономии соотносится с циклом деловой активности, т. е. с состоянием, в кото­ром находится экономика страны в целом. Стратегия экономии имеет три фазы:

    ревизии затрат;

    консолидации;

    оживления.

Ревизия затрат. В течение этой фазы основное внимание руковод­ства предприятия связано с внутренними усилиями на быстро реали­зуемое сокращение затратной части продукции. Оно может достигаться за счет сокращения персонала и расходов на его содержание (осооен-но административного), сокращения расходов на НИОКР, сведения к минимуму затрат на маркетинг, накладных расходов, существенное сокращения товарных запасов и т. д.

Главным руководящим центром становятся экономические службы предприятия, которые разрабатывают программу жесткой эконо­мии для предприятия и его отдельных подразделений. Эта программа экономии может быть краткосрочной (рассчитанной на несколько месяцев) и долгосрочной, включающей в себя фазу консолидации. На данной фазе руководство должно принимать во внимание два важных обстоятельства:

    экономия не может быть популярна у персонала, поэтому воз­можны конфликты с профсоюзной организацией;

    программа жесткой экономии — это не самоцель, она должна рассматриваться как начальная фаза перехода к новому циклу роста, т. е. к увеличению объема продаж, прибыли и повышению производительности труда (улучшению экономического состо­яния предприятия).

Консолидация. В течение этой фазы предприятие должно опреде­лить время и скорость оживления экономической деятельности и ус­тановить совместную программу повышения прибыльности и совер­шенствования управления как второго этапа экономии затрат. Понятно, что время и скорость оживления зависят не только от внутренних возможностей предприятия, но и от внешних условий (цикла дело­вой активности и возможностей предприятия стабилизировать об­становку в условиях внешних возмущений). Обычно улучшение прибыльности выражается в виде конкретных, реалистичных крат­косрочных программ, детально проработанных для каждого подраз­деления предприятия.

На уровне предприятия задачи на данной фазе могут быть опреде­лены следующим образом:

    общее руководство — экономия на заработной плате работников (ее замораживание), дополнительных льготах, административных расходах; совершенствование системы управления;

    маркетинг Процесс целеполагания и организационная культура предприятия Определение целей развития предприятия Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам) Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта Основные элементы теории диверсификации Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях Стратегия маркетинга Стратегия маркетинга