Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации

Исследование сущности понятия диверсификация производства и при возникновения показывает, что методы ее проведения находятся жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реали­зации что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствую­щего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов.

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности про­исходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управ­ления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, ко­торая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая ком­пания продолжает функционировать как независимая структура.

о. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управ­ленческого таланта, технических навыков, патентов и других ре­сурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру га­рантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, опре­деленные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В неко­торых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способ­ствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации прису­щи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, и отечественного опыта в этой области показало достаточно схожие результаты [53]. Выход в новую область деятельности в промышлен­ности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного па­кета акций других предприятий, около 10% — за счет создания совме­стных предприятий и производств и 20% — за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их орга­низаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения биз­неса. Провал многих программ диверсификации связан с игнориро­ванием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

Рассмотрим возможные варианты корпоративных стратегий дивер­сификации более подробно. Допустим, что все внутренние и внешние факторы, способствующие диверсификации производства, в наличии, а высшее руководство решение о необходимости диверсифицировать производство на предприятии приняло.

Как нам представляется, формирование корпоративных стратегий диверсификации должно быть основано на цикле развития предприя­тия, рассмотренном в предыдущей главе.

На рис. 5.3 показаны базовые корпоративные стратегии диверси­фикации производства в соответствии с выделенными стадиями цик­ла развития предприятия и возможные стратегические действия по каждой из базовых стратегий. На стадии роста выделяются вертикаль­ная диверсификация (и она же в родственные и неродственные отрасли) и комбинированная диверсификация как симбиоз указанных стратеги­ческих действий.

Стадии нестабильности соответствует восстановление, экономия и реструктуризация портфеля проектов в различных сферах бизнеса.

Стадии выживания — продажа и ликвидация убыточных или мало­рентабельных производств. Особое место занимает транснациональность диверсификации производства

Рис. 5.3. Стратегические действия предприятия в условиях

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегичес­ких действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практи­ческой реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует одно стратегическое действие, предпочитая комби­нацию, если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса. Базовая стратегия роста для предприятия характеризуется как пери­од получения высокой и устойчивой прибыли, что возможно в нынеш­них условиях хозяйствования только при условии получения данной фирмой сильных конкурентных преимуществ. Именно с этих позиций постараемся проанализировать конкретные корпоративные стратегии диверсификации производства. При этом будем использовать известную методику «пяти сил конкуренции по М. Портеру».

  Корпоративные стратегии диверсификации производства на староста цикла развития предприятия предполагают вхождение в новые сферы деятельности (бизнеса) и могут быть реализованы в следующих формах: поглощение, создание нового предприятия (компа­нии, фирмы) или совместного предприятия.

Поглощение существующей компании — наиболее часто встречаю­щаяся форма диверсификации. Ее преимуществом считается быстрое проникновение на целевые рынки. Правда, в последнее время как в мире, так и в нашей стране, широко обсуждается вопрос о «насильствен­ном поглощении», когда различными путями одна фирма получает в свое распоряжение контрольный пакет акций другой фирмы вопреки жела­нию прежнего руководства и некоторых из акционеров. В то же время этот способ диверсификации производства позволяет преодолевать та­кие «барьеры вхождения», как ликвидидация технологического отстава­ния, установление связей с поставщиками, обеспечение конкурентоспо­собности по себестоимости (издержкам производства), использование существующей дистрибьютерской сети, позволяющей гарантировать признание торговой марки и заручиться сбытом продукции.

Вместе с тем предприятие, решившее купить другую фирму, ока­зывается перед необходимостью решить вопрос: купить благополуч­ную фирму но высокой цене, либо аутсайдера но низкой. С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знани­ях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но облада­ет большими финансовыми возможностями, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, имеющую конкурент­ный вес на данном рынке. С другой стороны, если предприятие, ре­шившее диверсифицироваться, обладает достаточным потенциалом (финансы, ноу-хау, уже развитую для новой продукции сбытовую сеть, имидж солидного партнера в деловом мире), то для долгосроч­ного инвестирования, каковым является приобретение, лучшей мо­жет считаться покупка слабой компании.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Прямое вхождение в новую отрасль в условиях конкурентной борьбы связано с рядом трудностей, на которые обращает внимание М. Пор­тер [151]. К ним относятся следующие.

1. Крупномасштабные входы могут привести к хроническому из­бытку мощностей в отрасли, и это может быть угрозой для рыноч­ных долей существующих фирм. Последнее втянет конкурентов в агрессивную конкурентную борьбу для защиты своих позиций-

2.Новая фирма попадает в невыгодное положение с точки зрения конкуренции со старыми фирмами, когда достижение низки затрат на единицу продукции зависит от опыта (точнее длительности) производства товара и других выгод, полученных за вре­мя освоения и производства продукта, 3. При наличии некоторой дифференциации между продуктом со-«ерничающих продавцов покупатели имеют свои предпочтения и приверженность определенным существующим маркам изде­лий. Это означает, что вновь входящий в рынок должен быть го­тов к значительным затратам на рекламу и продвижение товара для преодоления преданности потребителей и создания соб­ственной клиентуры. Кроме упомянутых, имеются проблемы с обеспечением дополнитель­ного капитала: потеря преимущества, связанная с издержками независи­мо от размеров предприятия, доступ к каналам распределения, государ­ственные меры и политика. Поэтому А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают, что создание новой компании является более привлекательным вариантом в следующих случаях (в сочетании).

1.  Когда имеется для этого достаточно времени.

2.  Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок.

3.  Выход на рынок обходится дешевле, чем покупка другой компании.

4.  Фирма уже располагает опытом необходимым для эффективно­го функционирования.

5.  Создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли.

6.  Выбранная отрасль наполнена относительно небольшими фир­мами, так что молодой компании не придется напрямую сопер­ничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Одним из основных критериев при создании нового предприятия или поглощения уже существующего для реализации корпоратив­ной стратегии диверсификации являются затраты, требующиеся ин­вестиции. При этом необходимо четко рассчитать размер прибыли, которую получит предприятие от данной формы диверсификации, соотнести ее с затратами, связанными с покупкой и поддержанием конкурентоспособности нового производства. Высокая цена приобретения или строительства производства «с нуля» может привести ситуации, при которой получение искомого уровня прибыли для материнской компании станет проблематичным. Здание совместных предприятий как метод диверсификации целесообразен в трех случаях.

Во-первых, совместное предприятие представляет собой наиболее эффективное вложение капитала в венчурный бизнес, когда результат деятельности не может быть спрогнозирован с достаточно высокой точностью, поэтому реализация данного проекта в одиночку риско­ванна и неэффективна.

Во-вторых, создание совместного предприятия удобно, когда объе­динение двух и более предприятий создает новую производственную структуру с более значительными конкурентными преимуществами, поскольку каждый партнер вносит в общее дело свою долю специфи­ческих знаний и ресурсов, которых нет у другого, что создает новый синергетический эффект.

В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами чаще всего являются наиболее эффективным способом преодолеть импортные квоты, таможенные тарифы и четко соответствовать нацио­нальному законодательству. Такие предприятия — компромисс в плане привлечения иностранных инвестиций, поскольку, с одной стороны, позволяют развивать национальную экономику на современной тех­нологической и организационно-управленческой базе, а с другой сто­роны, обеспечивают доступ транснациональным компаниям па новый рынок, т. е. позволяют осуществлять им географическую экспансию.

Совместные предприятия по своей сути представляют собой выс­шую форму реализации стратегических альянсов со всеми вытекаю­щими из этого плюсами и минусами. Партнеры по совместному биз­несу должны решить сложный вопрос о том, как распределять усилия между собой и кто обладает правом принятия стратегических реше­ний (контроля). Конфликты между иностранными и национальными партнерами могут возникнуть по следующим вопросам.

    Сколько продукции следует экспортировать?

    Должен ли производственный процесс соответствовать стандар­там иностранной компании или национальным ГОСТам?

    Кто и как должен контролировать поток денежных средств и рас­пределение прибыли?

Решение данных вопросов во многом зависит от государственной политики в области привлечения частных (и например, иностранных) инвестиций.

В силу указанных причин создание совместных предприятий мож­но отнести к косвенным методам диверсификации производства.

Исследовав методы диверсификации производства, перейдем к ана­лизу конкретных корпоративных стратегий.

Вертикальная интеграция представляет собой поглощение поставки потребителей (включая и систему торговли). Преимуществом  данной корпоративной стратегии диверсификации является контроль над всей цепочкой производства — от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная интеграция связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса. Исследование необходимости вертикальной интеграции проведем при помощи методики «пяти сил конкуренции М. Портера».

Потенциал поставщиков может стать важным фактором на рынке из-за того влияния, которое они могут оказывать на показатели при­были. Сильные поставщики могут снижать прибыль в отрасли, потреб­ляющей их продукт, путем повышения цен, которые не могут быть переложены на плечи собственных покупателей (потребителей про­дукции). Они могут также сократить прибыль покупателей, ухудшая качество продукции, поскольку увеличивается прибыль поставщиков за счет прибыли покупателей. Конкурентное влияние со стороны по­ставщиков главным образом зависит от того, насколько важным яв­ляются эти затраты в цене продукции покупателя. Когда поставки оп­ределенной группы поставщиков начинают занимать существенную долю в общих затратах, возникает опасная для покупателя ситуация: поставщики приобретают большую возможность поторговаться и вли­ять на фирмы, работающие в рассматриваемой отрасли.

Вместе с тем поставщикам труднее достичь своих целей, если одна из отраслей промышленности, которые они снабжают, является их основ­ным потребителем. В этом случае благосостояние самих поставщиков непосредственно зависит от благосостояния потребителей, что заставля­ет первых ощущать необходимость защитить свою отрасль промышлен­ности посредством разумных цен, повышения качества изделий.

Таким образом, в условиях устойчивой и сильной зависимости от поставщиков в плане получения прибыли потребитель может посчи­тать целесообразным процесс обратной интеграции, когда, диверси­фицируя свою деятельность на поставщиков, он защищает себя от их негативного влияния и обеспечивает стабильное функционирование своего производственного процесса.

Потребители также могут оказывать влияние на предприятия, работающие в рассматриваемой отрасли. При этом конкурентная сила потребителей может колебаться от значительной до слабой. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которые они приобретают, тем больше их возможность влиять на ход переговоров. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. В любое время по­купатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к несколь­ким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара поскольку у них есть возможность дополнительных переговоров (151)

Таким образом, можно утверждать, что покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздей­ствовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Именно поэтому иногда полезной становится интеграция «вперед» (по выражению Ж.-Ж. Ламбена [124]). Мотивацией в этом слу­чае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фир­мы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контро­ле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или создание собственной сети магазинов. На промышленных рынках глав­ная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему не­которые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуще­ствляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать потребителей своей продукции. В этом случае фирма создает дочернюю структуру, задачей которой является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли представляет собой по своей сути стратегию концентрической дивер­сификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель в этом случае — добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родствен­ные отрасли являются следующие.

1.  Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

2.  Использование родственных технологий.

3.  Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.

4.  Передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту (услуге).

5.  Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственные отрасли и их взаимосвязь показаны на рис. 5.4.  Под родственными понимаются отрасли, где может быть достигну­тая называемое стратегическое соответствие, обеспечивающее создание синергического эффекта. Такой эффект, в свою очередь, достигается за счет снижения издержек производства и/или за счет передачи накопительного опыта. Таким образом, предприятие достигает допол­нительных конкурентных преимуществ и получает высокую и устой­чивую прибыль в длительной перспективе.

Рыночное соответствие появляется тогда, когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция ис­пользуется одними и теми же потребителями, что, в свою очередь, со­здает возможность распределять ее через одну и ту же дилеровскую сеть и использовать однотипные приемы маркетинга для продвиже­ния всех рассматриваемых типов продукции.
Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства,

5.4. Основные элементы корпоративной стратегии диверсификации в родственной отрасли


Отметим, что в данном случае может и должна идти речь о прямой экономии на масштабах производства за счет снижения издержек производства, поскольку снижаются затраты на рекламу и продви­жение товара, а также его распределение через дилеровскую сеть.


В дополнение к этому существенным моментом является передача опыта по данным сферам деятельности предприятия. Более того, то­варная марка и репутация компании могут быть переданы из произ­водства одного товара в другое. Классическим примером является компания BIC, где от производства одноразовых шариковых ручек перешли к производству одновременно и одноразовых бритвенных станков и зажигалок.

Производственное соответствие возникает в случае, если существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи произ­водственного опыта в материально-техническом обеспечении, проведе­нии научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или сфере делового администрирования. Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производ­ственную деятельность, тем достигается более высокая совместная эко­номия и, таким образом, обеспечивается более высокое конкурентное преимущество.

Управленческое соответствие возникает в случае, когда различные независимые производственные подразделения имеют схожие про­блемы в организации производства, управления персоналом, что по­зволяет передавать накопленный управленческий опыт из одного под­разделения в другое.

Таким образом, корпоративные стратегии диверсификации в род­ственные отрасли как формы концентрической диверсификации осно­ваны на стратегическом соответствии и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству пер­сонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, по­хожих производственных методов и управленческого ноу-хау, в ис­пользовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совмест­ного послепродажного обслуживания, а также совместного использо­вания торговой марки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и представляет мо­мент в завоевании конкурентных преимуществ перед соперниками на определенных сегментах рынка.

Корпоративные стратегии диверсификации производства в нерод­ственные отрасли связаны с конгломеративным (комбинированным) типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие отрасли, не связанные с основным производством, но с хорошими возможностями для получения высокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает им службам развития никаких установок на поиск стратегического ответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной де­ятельности является результатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения высокой и устойчивой прибыли, представля­ет собой выгодное направление для диверсификации.

фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже функционирующих предприятий, а не при помощи создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения дру­гих фирм повышает стабильность акций. При этом поиск концентри­руется вокруг компаний, которые предлагают возможность для полу­чения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. К таким компаниям обычно относят следующие.

    Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существует возможность в дальнейшем продать такую компанию по более высокой цене и получить прибыль.

    Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы приобретаются по договорным ценам и путем перестрой­ки за счет финансовых ресурсов и управленческих ноу-хау мате­ринской компании могут или стать источником получения высо­кой и устойчивой прибыли, или быть проданы с прибылью.

    Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишен­ные возможности инвестирования. Такие предприятия становятся объектом диверсификации для фирм достаточно сильных в фи­нансовом отношении, но исчерпавших уже свои возможности Для роста в своих разработанных сферах бизнеса.

Рассматриваемый тип корпоративной стратегии диверсификации Производства имеет целый ряд преимуществ перед вертикальной интеграцией и диверсификацией в родственные отрасли. Это, во-первых,  коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от про­блем, которые могут возникнуть в какой-либо одной сфере деятельно­сти. Во-вторых, финансовые ресурсы могут быть своевременно вло­жены либо в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, либо на расширение производства в пер­спективных отраслях. В-третьих, внутренняя норма прибыли предприя­тия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара.

Основным недостатком корпоративной стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли является то, что повышаются требования, которым должно соответствовать высшее руководство предприятия для принятия эффективных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и на конкурентных рынках. Практически стратегические и тактические решения по отдельным видам деятельности принимают руководители отделений (стратегических, хозяйственных центров), а высшее руко­водство может влиять лишь на формирование корпоративного порт­феля деловой активности, финансовую и кадровую политику, а также осуществлять стратегический контролинг на корпоративном уровне. Конгломеративная диверсификация, таким образом, основана на фи­нансовом подходе, когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности от­дельных сфер деятельности.

Следует отметить, что в течение уже длительного времени идет дискуссия о целесообразности и эффективности проведения синерге-тической или конгломеративной диверсификации. Подводя итог дан­ного обсуждения, И. Ансофф отмечает, что «при условии того, что законодательство о защите конкуренции (антитрестовские законы) останется стабильным, можно сделать следующий вывод. В обозри­мом будущем диверсификационная деятельность будет направляться двумя силами. Первая — коммерческая логика, приводящая к выбору синергетического пути, а не конгломерация. Вторая — личные амбиции, предпочтения и способности руководителей фирм» [50]. Таким образом, выбор конкретных методов корпоративных стратегий дивер­сификации производства на стадии роста предприятия зависит цели­ком от ценностей высшего руководства и владельцев компании.

Транснациональная диверсификация как форма корпоративной стратегии диверсификации производства появилась в 70-е годы в качестве ответа на повышение конкуренции и глобализацию рынков товаров и  услуг. Она существенно отличается от традиционных форм диверсификации (И. Ансофф даже называет ее не диверсификацией, а интернационализацией [50]) и имеет свои специфические особенности связанные не только с проникновением в другие отрасли различных стран, но и просто с географической экспансией. Транснациональность диверсификация в нашей стране происходит через создание собственных производств (завод фирмы «Филипп Морис» в Ленинградской области), создание совместных предприятий (пивзавод «Вена» в г. Санкт-Петербурге) или просто стратегических альянсов (проект «Рено — АЗЛК» в г. Москве). В силу еще большого страхового риска инвестирование капиталов в российскую экономику ТНК не рассмат­ривается в качестве приоритетной политики, поэтому и их влияние на российскую экономику пока не столь велико. Однако при изменении социально-экономической обстановки в нашей стране ситуация в ко­роткое время может коренным образом измениться, поскольку ТНК обладают большими финансовыми ресурсами.

На стадии нестабильного функционирования предприятия приме­няется корпоративная стратегия диверсификации, связанная с восста­новлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой актив­ности. Ухудшение финансового положения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее привле­кательных отраслях промышленности, сложной экономической ситу­ацией, неудачными приобретениями и т. д.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрож­дении дочерних предприятий, а не на избавлении от них. Она наибо­лее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицировать и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наиболее привлекательных сфер деятельности.

Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля и активности предполагает пересмотр состава и приоритета в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых ста­рых. Причины реструктуризации портфеля деловой активности могут быть самыми различными, основными среди них являются [50]:

    стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспекти­вы предприятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развиваю­щихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

    новое высшее руководство принимает решение переформулиро­вать базовую стратегию развития предприятия;

    появляются новые технологии или продукты и требуют измене­ния структуры портфеля для завоевания позиций в новой, пер­спективной отрасли.

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверси­фикации принимает форму продажи и ликвидации отдельных произ­водств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами. Во-первых, высшее руководство может принять решение просто вый­ти из этого бизнеса как в финансовом, так административном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство мо­жет непосредственно продать предприятие целиком, но при этом найти покупателя, для которого данное приобретение отвечает его стра­тегическим целям. Последнее позволит получить за продаваемое производство максимально возможное количество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и выс­шего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама про­цедура банкротства.

Как уже отмечалось выше, рассмотренные корпоративные страте­гии диверсификации на практике чаще всего не применяются изоли­рованно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой ак­тивности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств и приобретение новых с использованием корпоративных стратегий диверсификации, применяемых на стадии роста.


Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам) Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия Основные элементы теории диверсификации Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях Стратегия маркетинга Стратегия маркетинга Инновационная стратегия Стратегия производства