Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях

Как отмечалось выше, несмотря на универсальный характер процедуры стратегического планирования, она имеет свои специфические особенности, исходя из типа предприятия (специализированное или диверсифицированное). Поэтому рассмотрим особенности организации процедуры стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях.

Революционным шагом в области управления диверсифицированными предприятиями следует считать создание теории страте­гических зон хозяйствования, впервые предложенной И. Ансоффом в начале 70-х годов и практически реализованной в компании General Electric.

Необходимо отметить, что имеется достаточное число литератур­ных источников, где дается подробное описание теории стратегичес­ких зон хозяйствования [51].

«Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход».

Определение СЗХ происходит вне связи со структурой фирмы и ее продукцией. После выделения СЗХ происходит формирование стратегического, хозяйственного центра, который является внутри­фирменной организационной единицей, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хо­зяйствования. Стратегический, хозяйственный центр отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных из­делий и сбытовых стратегий.

Существует мнение, что выбор СЗХ связан с миссией компании. Так, если миссия предприятия предусматривает обслуживание рынка средств производства, то СЗХ в данном случае — отрасли промышлен­ности, сельского хозяйства, транспорта и др.

Однако выделение СЗХ представляет собой довольно сложную зада­чу. Причину возникающих трудностей И. Ансофф видит в неспособ­ности управляющих «...отказаться от привычного "взгляда вовнутрь",обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу взгляда во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых возможностей» [511.

Целом же для выделения СЗХ применяют следующие парамет­ры [51].

1. Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться по­тенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цик­ла спроса на продукцию.

2.  Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек про­изводства.

3.  Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при кото­ром перспективы роста объемов продаж и рентабельности произ­водства теряют определенность и могут измениться.

4.  Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражаю­щие остроту конкуренции, техническую и экономическую поли­тику конкурентов, возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности продукции и т. д.

Перечисленные выше параметры определяются по любой потенци­альной СЗХ. Вместе с тем, для того чтобы принять наиболее рацио­нальное решение, управляющий должен перебрать в процессе сегмен­тации рынка большое число комбинаций перечисленных факторов. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе ре­шения по ним могут стать неосуществимыми.

Количество СЗХ на одном предприятии зависит от того, насколько широка  диверсификация в  данной компании. «В крупных фирмах мож­но обнаружить от 30 до 50 СЗХ» [51].

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 5.5.

Из левой части рисунка видно, что процесс начинается с определе­ния потребностей, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов (различные категории клиентов обычно рассматриваются как различные СЗХ). Далее идет деление по геогра­фии потребностей.

В правой части рис. 5.5 — факторы, которые могут быть различными в пределах двух стран. Однако если оказывается, что параметры перспективы почти совпадают в двух или более странах, то можно рассматривать их как единую СЗХ. После того как стратегические зоны хозяйствования выделены, их необходимо сопоставить и оце­нить привлекательность каждой из них.

Для сопоставления различных СЗХ применяются самые разнооб­разные подходы. Один из них — матрица Бостонской консультатив­ной группы, рассмотренная нами в разделе 2.5.

Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии.

1.Две оценки роста: первая — для не пройденной части текущей фазы, вторая — для следующей фазы.

2.Две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосроч­ная и долгосрочная.

3.Уровень будущей нестабильности.

Другими словами, вместо одного показателя роста объема, приме­няемого в матрице БКГ, оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования требует сложной комбинации факторов.

На сегодняшний день разработано множество различных приемов оценки привлекательности СЗХ. Принципы одного из них показаны на рис. 5.6.

Таким образом, оценка начинается с глобального прогноза эконо­мических, социальных, политических, технологических условий, ин­тересующих фирму СЗХ.

Второй шаг предполагает анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующие СЗХ и оценку степени нестабильности в этой зоне.

Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабель­ности в рассматриваемых СЗХ.

Затем необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценку возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

Далее оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе (проводится с помощью баллов интенсивности).

На следующем этапе необходима корректировка экстраполяции с помощью оценки общих сдвигов, что позволит получить количе­ственную характеристику будущей тенденции.

С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполя­ции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденции рентабельности.

Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (R) и возможного уровня нестабильности (Г/О)-дает возможность получить общую оценку привлекательности СЗХ   ) в будущем:

IIc3x = dG + bR + gO~dT,

где Г— неблагоприятные тенденции; О — благоприятные; d, b, g, dкоэффициенты, которые даются управляющими для обозначения от­носительного вклада каждого фактора (в сумме они составляют 1).

С помощью положений теории стратегических зон хозяйствования был разработан новый подход к формированию стратегических пла­нов диверсифицированного предприятия, основанный на выборе аль­тернатив, исходя из уровня принятия решений (Level-of-business alternatives). Он предполагает, что выделяются три уровня стратегии: организационный, бизнес-уровень и операционный.

В методическом плане данный подход к формированию стратеги­ческого плана представляется наиболее широким. Более того, любой из рассмотренных выше подходов (матрица «продукт—рынок», кон­курентные стратегии М. Портера и подход, основанный на циклах раз­вития предприятия) может быть использован как на организационном уровне, так и на формировании стратегий бизнеса.

Организационный уровень стратегического планирования связан с разработкой стратегии развития предприятия (организации) в целом в идеале стратегический план на официальном уровне выражает стратегию диверсифицированного предприятия, в нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений.   Он является скорее описательным, чем количественным, т. е. представляет в большей мере изложение концепции, чем таблицу финансовых показателей. В нем перечисляются основные проекты задаются их приоритеты. Разрабатывается план высшим руковод­ством предприятия.

Особенностью формирования стратегии на организационном уровне является также и то, что проблемы и стратегия определяются и обсужда­ются не только на ранних, но и на более поздних стадиях планирования.

На специализированных предприятиях источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там со­средоточена информация. В диверсифицированной компании страте­гические идеи поступают от среднего уровня управления — руковод­ства стратегического хозяйственного центра (СХЦ).

Информационная база специализированных компаний отличается узостью, но глубиной, поскольку ассортимент продукции небольшой, но время от времени сфера информационного поиска расширяется, в частности когда приобретают большую роль вопросы экспорта. Важную роль в сборе стратегической информации играет централь­ный плановый отдел. В прогнозировании спроса на продукцию могут использоваться такие сложные методы, как эконометрические модели и имитационное моделирование.

Диверсифицированные компании ведут поиск информации более широко, в том числе силами плановых отделов СХЦ. Большое значе­ние приобретает информация о новых видах продукции, поскольку У предприятий такого типа возможности обновления номенклатуры продукции шире. В прогнозировании спроса на продукцию чаще ис­пользуются менее сложные методы — экстраполяция временных ря­дов и экспертные оценки.

Что касается целей развития и их количественной оценки, то спе­циализированные предприятия делают упор на рост и увеличение Доли рынка, тогда как диверсифицирование — на прибыль. Это оп­ределяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли рынка как очника получения стабильной прибыли. Диверсифицированные предприятия как полипродуктовые нуждаются в измерителе, в качестве которого выступает прибыль.

Рис. 5.7. Стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования по Г. Гринли

 

Наконец, при разработке стратегии следует учитывать, что устой­чивость диверсифицированного предприятия зависит от выравнива­ния колебаний прибыли по различным СХЦ, которое снижает уро­вень колебания совокупной прибыли предприятия.

Г. Гринли предлагает следующие стратегические альтернативы для организационного уровня стратегического планирования (рис. 5.7) [21].

В условиях роста основными стратегическими альтернативами яв­ляются, во-первых, расширение деятельности предприятия с новым продуктом в новые отрасли (диверсификация в смысле матрицы «продукт—рынок» по И. Ансоффу) и с новым продуктом в уже осво­енных предприятием отраслях.

В условиях стабилизации деятельности основными стратегически­ми альтернативами являются холдинг и «сбор урожая». Стратегия холдинга предполагает расширение самостоятельности каждого СХЦ, оценивая деятельность каждого исключительно по уровню рентабель­ности. Стратегия «сбора урожая» предполагает накопление свобод­ных денежных средств за счет одного или нескольких СХЦ, которые доминируют на рынке. Таким образом, создаются условия для будущей диверсификации, т. е. для перехода к стадии роста.

Наконец, в условиях выживания Г. Гринли предлагает три ради­кальные стратегические альтернативы, позволяющие быстро покрыть убытки и повысить ликвидность предприятия. «Стратегия сдвига» предполагает переброску средств на текущие операции с целью получения текущей прибыли даже в угоду конкурентным позициям предприятия. Стратегия «отказ от владения» предусматривает продажу части акций и других ценных бумаг, а стратегия «ликвидации убыточных производств» распродажу активов одного или нескольких Последние две стратегические альтернативы направлены прежде всего на получение свободных средств, которые необходимы предприятию для преодоления угрозы банкротства.

Определенный вид бизнеса на уровне стратегического планирования обусловлен хозяйственной политикой развития предприятия в рамках его сферы интересов на перспективу. При этом число хозяйственных центров, ориентированных на долгосрочный план, как и количество са­мих СЗХ не может изменяться в сторону увеличения или уменьшения, так как такое решение принимается на уровне высшего руководства.

Очевидно, что степень эффективности функционирования всех СХЦ не может быть одинаковой, поскольку они функционируют в различных отраслях и, соответственно, на них воздействуют различ­ные факторы внешней деловой окружающей среды (конкурентное ок­ружение, отраслевой цикл и др.). Р. Каплан и Д. Нортон разделяют все СХЦ на атакующие и защищающиеся и, в соответствии с этим, разде­ляют цели для каждой из этих выделенных групп (рис. 5.8) [25].

Из рис. 5.8 видно, что для защищающихся СХЦ наиболее важны­ми критериями выступают качество (бездефектность) и низкие цены. Это позволяет предприятию поддерживать конкурентоспособ­ность продукции, тогда как атакующие СХЦ больше заинтересованы в применении инновационных технологий, дающих возможность вы­теснять конкурентов с рынка, обеспечивая прирост прибыли как для данного СХЦ, так и для предприятия в целом.
Что касается стратегических альтернатив, реализуемых на бизнес-уровне, то они представляют собой стандартный набор (кроме, есте-

Рис. 5.8. Цели для атакующих и защищающихся СХЦ


Что касается стратегических альтернатив, реализуемых на бизнес-уровне, то они представляют собой стандартный набор (кроме, есте-

 

 

 

 


ественно, самой диверсификации). Вместе с тем хотелось бы сделать два замечания.

Во-первых, все стратегические альтернативы СХЦ должны быть на­правлены на обеспечение конкурентоспособности в рамках выделе­ния СЗХ и, следовательно, наиболее адекватными в этом случае явля­ются стратегические альтернативы, предложенные М. Портером.

Во-вторых, сама деятельность СХЦ и, в частности, выработка и реа­лизация стратегии, во многом зависит от степени централизации при­нятия решений на предприятии и возможности взаимодействий между СХЦ (горизонтальные связи). При этом, разрабатывая стратегию разви­тия, каждый СХЦ должен учитывать специфический эффект, получае­мый на уровне предприятия в целом, включающий торговлю (использо­вание одних и тех же каналов сбыта), инновации (использование одних и тех же результатов НИОКР), сбор информации и т. д.

Операционный уровень стратегического планирования связан с раз­работкой стратегии развития предприятия в рамках производства кон­кретного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ. Как вытекает из его качественных характеристик, он представляет собой чаще всего обыкновенный бизнес-шюн (подробнее см. [11]).

На диверсифицированных предприятиях очень важным, как уже отмечалось выше, становится проблема выработки согласованного ре­шения, так как степень централизации при принятии стратегических решений существенно ниже, чем в специализированных компаниях. Поэтому организация процедуры стратегического планирования в ди­версифицированных компаниях организуется чаще всего в форме ин­терактивного планирования.

Типичный цикл интерактивного планирования при разработке дол­госрочного плана предприятия включает в себя три основные фазы:

I        — инициативно-нормативную фазу;

II       — фазу развития и пересмотра;

III      — фазу утверждения и реализации.

Упрощенная схема интерактивного планирования на предприятии показана на рис. 5.9.

Инициативно-нормативная фаза начинается с диалога правления (для государственных предприятий — вышестоящего органа) с руководством предприятия, в результате которого формулируются цели и определяют­ся ориентиры развития предприятия. При этом используется анализ раз­вития предприятия (оценивается существующий потенциал), а также прогнозы развития внешней среды. Планируемые ориентиры, включая

Рис. 5.9. Упрощенная схема интерактивного планирования на предприятии

формы, документы, таблицы с соответствующими расчетами, норматив­ные и инструктивные материалы спускаются на уровень отдельных под­разделений. Эти документы служат базой для разработки долгосрочных (или среднесрочных) планов на уровне подразделений, а также своих предложений по формулированию целей и ориентированию развития, Вторая (обратная) ветка данной фазы означает серию конференций, за­седание комитета по перспективному развитию, на которых происходит согласование плановых цифр, стратегических выходов и альтернатив, фи этом комитет выступает как средство консультаций, информацион­ного обмена и группового обсуждения. Кроме того, как постоянно действующий орган, такой комитет анализирует ход выполнения стратегии и при необходимости занимается ее корректировкой. Возглавляет комитет по перспективному развитию генеральный директор предприятия, которому принадлежит право решающего голоса при возникновении разногласий среди  его  членов.

Фаза развития и пересмотра занимает больше всего времени и являет­ся наиболее важной. На этой стадии осуществляются собственно страте­гическое планирование на основе соглашений по целям и плановым ориентирам, достигнутым на предыдущей фазе. При этом каждое функ­циональное подразделение разрабатывает свои собственные стратегии и линейно-долгосрочные планы в форме специальных программ. На ди­версифицированном предприятии разработанные планы подразделений кооперируются в единый с добавлением стратегий, разрабатываемых ру­ководством (например, поглощения или ликвидации отдельных произ­водств). На следующем этапе общий долгосрочный план проверяется на соответствие поставленным целям и плановым ориентирам. На специа­лизированных предприятиях сначала разрабатываются функциональ­ные стратегии, а затем уже — специальные программы в линейных подразделениях. В любом случае данная фаза представляет собой итера­тивный процесс с различными пересмотрами, согласованиями и коррек­тировками. Степень сходимости (получение окончательного варианта плана) очень часто зависит от компетенции руководителей предприятия и отдельных его подразделений, а также от того, насколько они «проник­лись» духом методологии стратегического планирования.

На заключительной фазе утверждения и реализации само утверж­дение плана идет сверху вниз, начиная с выбора общих целей и основ­ных экономических характеристик всего предприятия в целом. При этом утверждаются одновременно долгосрочный, среднесрочный и оперативный (на первый год) планы развития предприятия.

Отметим, что нами рассмотрена лишь принципиальная схема инте­рактивного планирования. В реальной практике процедуры перспек­тивного планирования и их организационное обеспечение на за­падных фирмах существенно отличаются друг от друга и зависят от многих факторов, среди которых можно было бы назвать тип предпри­ятия и его отраслевую принадлежность, квалификацию руководяще­го персонала и «фирменные» традиции, конкретную ситуацию в эко­номике на момент начала планирования и т. д.

Персональную ответственность за разработку и реализацию страте­гического плана несет генеральный директор предприятия. Он вы­рабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечи­вает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам, и, главное, принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому просто необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования, а методология стратегического планирования стала бы для него его философией управления предприятием.

Основные выводы

Диверсификация производства может и должна рассматриваться качестве одной из стратегических альтернатив перспективного пла­стования развития предприятия. Вместе с тем до настоящего времени разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, которые желают или вынуж­дены диверсифицироваться. Такая ситуация существенно затрудняет практическое решение проблем диверсификации производства.

2.В России на сегодняшний день еще не накоплен ни теоретический, ни практический опыт решения проблем диверсификации предприя­тий. Можно назвать лишь отдельные, единичные примеры проявления некоторых форм диверсификации, об эффективности которых делать выводы пока достаточно сложно,

3.В нашей стране диверсификация представляется возможной глав­ным образом на предприятиях, связанных с процессом конверсии воен­но-промышленного комплекса. Кроме того, в качестве потенциальных объектов диверсификации могут служить холдинги и финансово-про­мышленные группы.

4.Для практического решения проблем диверсификации производ­ства необходимо выработать основные критерии диверсификации, опираясь на стратегический анализ деятельности предприятия. В ка­честве примера может быть предложена следующая схема разработки программы диверсификации предприятия.

 

1этап. Определение предпочтительных сфер участия.

2этап. Выбор оптимального количества возможностей проведения

диверсификации в этих сферах.

3       этап. Анализ и оценка выявленных возможностей проведения диверсификации.

4       этап. Обсуждение результатов проведения анализа и оценки с высшем руководством предприятия и утверждение окончатель­ного решения.

5.Основная цель программы диверсификации предприятия заключается в выборе обоснованной диверсификационной стратегии. Причем в процессе такого выбора должны принимать участие профессиональные прогнозисты и плановики, что поможет избежать непродуманных и не обоснованных решений. В основу стратегии должны быть положены научно обоснованные предположения, опирающиеся на базовые кон­цепции диверсификации производства, разработанные зарубежными исследователями и адаптированные к российским условиям.

Ключевые понятия

    Диверсификация

    Косвенная диверсификация

    Прямая диверсификация

    Мотивы диверсификации

    Диверсификация возможностей

    Типы процесса диверсификации

    Вертикальная диверсификация

    Горизонтальная диверсификация

    Побочная (конгломератная) диверсификация

    Основные причины диверсификации по И. Ансоффу

    Движущие силы диверсификации производства

    Критерии диверсификации производства

    Методы проведения диверсификации

    Программы диверсификации

    Стратегические действия предприятия в условиях диверсифика­ции производства

    Диверсификация в родственные отрасли

    Диверсификация в неродственные отрасли

    Комбинированная диверсификация

    Транснациональная диверсификация

    Корпоративные стратегии диверсификации

    Теория стратегических зон хозяйствования (СЗХ)

    Стратегический хозяйственный центр (СХЦ)

    Параметры выделения СЗХ

    Порядок выделения СЗХ

    Оценка привлекательности СЗХ

    Стратегический план развития диверсифицированного пред­приятия

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте содержание и основные характеристики процесса диверсификации производства.

2 Какие виды процесса диверсификации принято выделять? Дай­те их характеристику.

3. Что вы вкладываете в понятие «мотивы диверсификации произ­водства»?

4   Что такое диверсификационные возможности? Какие типы та­ких возможностей принято выделять?

5   Какие типы процесса диверсификации вы можете назвать? Рас­кройте их принципиальные особенности.

6.  Какие причины побуждают предприятие осуществлять диверси­фикацию производства?

7.  Какие основные причины процесса диверсификации выделяет И. Ансофф?

8.  Что вы понимаете под «движущими силами диверсификации»?

9.  Что такое «критерий диверсификации производства»?

10.Каковы могут быть возможные действия предприятия в области диверсификации производства?

11.Каковы основные методы проведения диверсификации произ­водства?

12.Что предусматривает программа проведения диверсификации производства?

13.Назовите и дайте характеристику основных вариантов корпора­тивной стратегии диверсификации производства.<


Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия Основные элементы теории диверсификации Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации Стратегия маркетинга Стратегия маркетинга Инновационная стратегия Стратегия производства Социальная стратегия