Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию мар­кетинга со стратегическим планом развития предприятия [16].

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятель­ством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с дру­гими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анали­за и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Прак­тически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятель­ностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребите­лей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Мар­кетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ори­ентироваться в конкретной рыночной среде.

Основные проблемы, которые должны быть решены в процессе обо­снования и разработки стратегии маркетинга на предприятии, пред­ставлены на рис. 6.1.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки мар­кетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

• разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоле­ние барьеров при вступлении на рынок и т. п.); адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней сре­ды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, со­циальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

Рис. 6.1. Основные проблемы формирования маркетинговой стратегии развития предприятия

• обеспечение адекватности маркетинговой политики предприя­тия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенкла­туры производимых товаров и услуг; знание потребностей кли­ентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его дея­тельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию ба­зовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необхо­димые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Маркетинговая стратегия предприятия как средство получения выгоды от конкурентных преимуществ

 

Принято выделять четыре основных подхода к планированию стра­тегии маркетинга:

    матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа; матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

общие конкурентные стратегии М. Портера.
Основные компоненты маркетинговой стратегии развития пред­приятия представлены на рис. 6.3
 

Рис. 6.3. Основные элементы стратегии маркетинга

В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара), которая, в свою очередь, состоит из базовых элемен­тов, представленных на рис. 6.4.

 

Рис. 6.4. Базовые элементы товарной стратегии

 

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляет телесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара.

Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или, услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вку­сами заказчика (товары и услуги «на заказ»).

Стратегические альтернативы стратегии дизайна представлены на рис 6.5.

Рис. 6.5. Стратегические альтернативы стратегии дизайна

Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стра­тегий товара «на заказ») целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков). Стратегия «перекрытия» товаров друг другом основывается на по­вышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуаль­но на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия перекрытия товаров используется либо предприятиями, стремящийся к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций и предприятиями, уверенными в своем «имидже».

 

Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара даны на рис. 6.6.

Рис. 6.6. Стратегические альтернативы стратегии «перекрытия» товара

На этапе упадка жизненного никла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара, основные альтернативы которой представлены на рис. 6.7.

Рис. 6.7. Стратегические альтернативы стратегии ликвидации товара

Стратегия «сбор урожая» может применяться к товару, объем сбы­та которого неуклонно сокращается. При одновременном снижения издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке.

Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, не хватает средств для поддержания всего ассортимента про продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли.

Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары «не идут» (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стра­тегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механиз­ма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия.

Основные факторы, влияющие на процесс определения цен на то­вары, и возможные подходы к установлению целей данного процесса на уровне предприятия отражены на рис. 6.8 и 6.9.

Цели, основанные на сбыте, характерны для агрессивных предпри­ятий, пытающихся увеличить объемы сбыта и свою долю рынка.

Цели, основанные на существующем положении, ориентированы на избежание спада в сбыте и минимизацию воздействий правитель­ства, конкурентов и т. д. Они характерны для предприятий, занимаю­щих лидирующее положение на рынке.

Синтезирующими являются цели, основанные на прибыли, посколь­ку последняя является глобальной целью любой предпринимательской деятельности. При этом возможны целевые установки на максимиза­цию прибыли (одномоментную) или получение высокой и устойчивой прибыли в длительном промежутке времени.

Необходимо отметить, что в процессе установления цен на товары и услуги на предприятии следует учитывать воздействие факторов как внутреннего, так и внешнего характера (рис. 6.10).

К внутренним факторам относится состояние предприятия — уро­вень развития техники и технологии, организация труда и управле­ния, финансовое состояние и т. п. В конечном счете именно эти факто­ры определяют издержки производства, т. е. нижнюю границу цен.

К внешним факторам относятся такие, на которые предприятие практически не может оказать никакого воздействия.

Поставщики чаще всего могут воздействовать на издержки при ис­пользовании в производстве дефицитных ресурсов.

Участники каналов сбыта воздействуют на установление цены в силу того, что издержки по перевозке, хранению, упаковке, сорти­ровке и комплектации увеличивают общие затраты на производство и сбыт товаров и должны быть возмещены.

Потребители определяют верхнюю границу цены, выше которой то­не продается. Так, например, в промышленно развитых странах различные организации потребителей могут добиваться значительно­го уменьшения цены товара.

Правительство может оказать существенное воздействие как на из-ение издержек производства (например, в случае жестких требова­ний по охране окружающей среды, техники безопасности и т. д.), так на установление конечной цены (антимонопольное законодательство, таможенные пошлины, акцизы, установление предельных цен на от­дельные виды товаров и т. д.) (рис. 6.11).

Конкуренты оказывают воздействие на уровень цен уже одним сво­им присутствием. Для того чтобы удержать объем продаж своего това­ра на определенном уровне, предприятие должно постоянно следить за уровнем цен конкурентов, и при снижении этих цен — принимать адекватные ответные действия.

Классификация методов ценообразования на предприятии представ­лена на рис. 6.12.

Как видно из схемы, приведенной на рис. 6.12, основных методов ценообразования два.
1.Расчет цены по методу «средние издержки плюс прибыль» заклю­чается в начислении определенной наценки на себестоимость то­вара. При этом наценка устанавливается, как правило, или в аб­солютном, или в процентном исчислении.

рис 6.11. Воздействие правительства на принятие решений по ценам


1.Расчет цены по методу «средние издержки плюс прибыль» заклю­чается в начислении определенной наценки на себестоимость то­вара. При этом наценка устанавливается, как правило, или в аб­солютном, или в процентном исчислении.

2.Расчет цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целе­вой прибыли производится с использованием графика безубыточно­сти, на котором отражаются общие издержки и ожидаемые общие поступления при разных уровнях объема продаж (рис. 6.13).
Рис. 6.13. График безубыточности для определения целевой цены товара

Примечание к рис. 6.13: в реальной жизни функции объема выруч-лздержек производства выражаются в виде кривых.  Крутизна наклона прямой объема продаж на графике безубыточно-зависит от цены товара. Предприятие стремится установить такую цену, которая обеспечит ему желаемый объем прибыли. Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку систе­мы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребите­лей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприя­тия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров сле­дует назвать следующие.

1. Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.

2. Информирование о параметрах товаров и услуг.

3.Порождение узнавания новых товаров и услуг.

4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.

5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.

6. Обоснование цены товаров и услуг.

7. Формирование благоприятой информации о компании, ее това­рах и услугах относительно конкурентов.

6.2. Финансовая стратегия

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия (рис. 6.14).

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показа-леи все виды деятельности, происходит балансировка функциональ-задач и их подчиненность достижению основных целей предприя-тия. С другой стороны, финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема правлений деятельности предприятия.


Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней эко­номической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической поли­тике, политической обстановке и т. п.). Процесс обоснования и при­нятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью дивидендами и активами — это процесс стратегического управления поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим ру­ководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

Основные задачи формирования финансовой стратегии предприя­тия представлены на рис. 6.15.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

    анализ хозяйственной деятельности предприятия;

    определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оце­нить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резер­вы производства, определить факторы снижения себестоимости про­дукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

Рис. 6.15. Основные задачи формирования финансовой стратегии предприятия

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно про­водить по следующим основным направлениям:

    оценка возможности предприятия оплатить наступившие крат­косрочные обязательства;

    оценка уровня (предела), до которой предприятие может финан­сироваться за счет заемных средств;

    измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

    оценка эффективности управления предприятием, включая при­быльность его деятельности.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловле­но оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразова­нии, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определя­ют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во мно­гом определяют характер этих действий. Так, например, при страте­гии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: разви­тие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудни-чествоили внешнеэкономическая деятельность.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия пред­ставлены на рис. 6.16.

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показате-лях,и выработанной базовой стратегией развития предприятия его эко-

Рис. 6.16. Основные компоненты финансовой стратегии предприятия

номические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

    увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ре­сурсов и рационализацию их структуры;

    основные направления распределения прибыли;

    обеспечение ликвидности предприятия.

Особое внимание уделяется определению источников финансиро­вания, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2.Структура накопления и потребления. Данный компонент фи­нансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3.Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и гра­фик его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4.       Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных
программ.
Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое
управление финансированием функциональных стратегий и крупных
программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная
стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

• на социальные программы;

    на улучшение и восстановление существующих активов (основ­ных производственных фондов);

    на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, кото­рый рассматривается в качестве синтезирующего документа, баланси­рующего все функциональные стратегии, крупные программы и обес­печивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необхо­димо руководствоваться тремя основными принципами:

    простота;

    постоянство;

    защищенность.

Простота финансовой стратегии предприятия предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников предприятия будут направлены на достижение об­щих целей его развития.

Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации дру­гие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия.

Защищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учиты­вая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реа­лизации стратегических целей развития.

Успешная реализация финансовой стратегии в значительной сте-пени определяется становлением и развитием системы финансового лавирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное плани­рование.
Долгосрочное финансовое планирование должно предусматривать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тесобразом связано с инвестиционным планированием. Главная задача долгосрочного финансового планирования — обеспечить пред­приятию долгосрочное структурное равновесие. Это дает возмож­ность при возникновении определенного дисбаланса принимать свое­временные меры.

Целью структурного поддержания ликвидности является обеспече­ние предприятию возможности финансировать свою деятельность пу­тем привлечения собственного, заемного капитала. Потенциальные кредиторы предприятия оценивают его на основе использования спе­циальных финансовых показателей, таких как, например, коэффици­ент ликвидности.

В рамках долгосрочного финансового планирования следует зало­жить определенную сбалансированность планов. Финансовая систе­ма балансов на перспективу основана на инвестиционных бизнес-про­ектах, расчитанных с учетом дисконтированных денежных потоков средств, авансированных за счет собственных и заемных капитализи­рованных ресурсов. Планирование структуры баланса позволяет оце­нивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях предсказывать потенциальную готовность кредиторов предоставлять заемный капитал.

Вместе с тем планирование структуры баланса не может отразить, находятся ли в состоянии равновесия долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирова­ния для того же планируемого периода. Для этих целей долгосрочное балансовое финансирование необходимо дополнить обобщенным (ин­тегрированным) финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Долгосрочное финансовое планирование должно дополняться сред­несрочным, предусматривающим уточнение планируемых выплат и по­ступлений, их объемов и сроков.

В содержательном отношении среднесрочный финансовый план де­ятельности предприятия должен предусматривать согласование и кон­троль за выплатами и поступлениями по всем сферам его деятельности. Вследствие этого данный план выполняет интегрирующую функцию.

Примерная структура среднесрочного финансового плана приведе­на в табл. 6.1.

Среднесрочный финансовый план должен иметь скользящий харак­тер, который ориентируется на основные потоки платежей на предприя-тии. Этот план должен служить основой для обеспечения текущей лик­видности и дополнять долгосрочный финансовый план.


Таблица 6.1 Структура среднесрочного финансового плана
 


Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия Основные элементы теории диверсификации Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях Стратегия маркетинга Инновационная стратегия Стратегия производства Социальная стратегия Стратегия организационных изменений Экологическая стратегия