Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Социальная стратегия

Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуаль­ность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реа­гировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятель­ности, ориентированной на получение прибыли.

Общественные претензии к предприятию можно обосновать двоя­ким образом.

Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвер­жены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точ­ки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйствен­ную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности пред­приятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления.

Доверительное отношение общества и предприятия становится ос­новным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разум­ной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отно­шение может распространяться на следующие основные элементы:

1)разработки предприятия;

2)деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);

3)общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;

4)будущие поколения людей.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обо­снованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на пред­приятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функ­циональной стратегии — необходимость, вытекающая из реалий се­годняшнего дня.

В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни регио­нальные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное со­держание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наи­лучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

При таком подходе к персоналу изменяется прежде всего система взглядов на каждого работника предприятия.

До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенци­ала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание законо­мерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрас­тание прибыли.

Недопонимание такого подхода может привести к тому, что пред­приятие окажется неконкурентоспособным на рынке.

Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

    изучение поведения человека на предприятии;

    разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника (рис. 6.26).

Конечный результат такой деятельности должен заключаться улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.

Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не

Рис. 6.26. Новый подход к управлению персоналом предприятия

как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необ­ходимые для процветания предприятия.

Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широ­кое распространение система управления персоналом, в которой вы­деляются три основных аспекта:

1)управленческий — приобретение работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия;

2)личностный — самоутверждение и самореализация каждого ра­ботника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;

3)социальный — социализация личности и увеличение ее вклада в развитие общества.

В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями. Данный термин означает превра­щение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передо­вого опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.

Вместе с тем необходимо отметить, что внедрение рассмотренной выше системы управления персоналом требует значительных ассиг­нований и повышения эффективности их использования. Общеизвест­но, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный харак­тер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудиться на данной фирме.

Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно развитых стран, может быть решена только в рамках новой  модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, американские фирмы последнее время начинают заимствовать многое этой области из японской системы: гарантия от увольнения для ос­новного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; си­стема индивидуального планирования карьеры и т. п.

В современных условиях для отечественных предприятий значе­ние приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразовных экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации лич­ности. Эта задача может быть решена в результате социального парт­нерства и совместных усилий предприятий и государства.

Руководство отечественных предприятий должно осознать настоя­тельную необходимость перехода к политике «управления человечес­кими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициати­вы и самодисциплины.

Однако стратегия предприятия по мобилизации творческих ресур­сов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она бу­дет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства.

Следовательно, в настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал пер­сонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, кото­рые в значительной мере определяют успех реализации базовой страте­гии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие.

В качестве основных компонентов социальной стратегии отечествен­ного предприятия можно назвать следующие.

1. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом

по каким направлениям оно будет развивать профессиональные

творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с no­lo каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и бу­дущих возможностей персонала.

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персона­лом предприятия.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как не­прерывный процесс, включающий следующие элементы.

1.  Планирование кадровых потребностей предприятия, в процес­се которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2.  Стратегия формирования персонала предприятия, которая долж­на предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности свое­го кадрового обеспечения.

Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за сво­им имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шан­сы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налажен­ной системой стимулирования персонала.

3.       Стратегия развития персонала предприятия, которая должна
заключаться в достижении максимального соответствия возмож­ностей работника требованиям, которые к нему предъявляются.
Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необхо­димые условия. Прежде всего это касается обеспечения условий
для развития персонала на рабочих местах.

В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работни­ков и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры.

Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия.

4.       Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности.

Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стиму­лами на первый план выходит более взвешенная концепция поощрения труда — организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т.п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию предпринимательского духа и инновационной активности персонала. В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивиду­альные потребности и интересы работников, что в конечном счете опре­деляет их поведение в процессе трудовой деятельности (рис 6.27).

В качестве основных компонентов мотивационного механизма мож­но назвать:

    внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения;

    внешние стимулы экономического поведения.

5. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный ме­ханизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:

    обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии;

    выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.

Необходимо отметить, что полнота удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько

правильно осуществлена постановка целей и выбор способов активи­зации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя.

 6. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая пред­полагает разработку тщательно дифференцированного инстру­ментария сокращения штатов.

II.      Базовая социальная стратегия предприятия.

Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплекс­ного развития социальной сферы предприятия, которая может вклю­чать следующие основные составляющие.

1.       Совершенствование социальной структуры производственно­
го коллектива предприятия.

На основе анализа и оценки социально-квалификационной струк­туры работников предприятия, учитывая цели и планируемые резуль­таты других функциональных стратегий, определяются основные на­правления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщин, молодежь, рабочие, служащие и т. п.).

2.       Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих.

Разработка данного раздела базовой социальной стратегии пред­приятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального трав­матизма и профессиональных заболеваний.

3.       Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных усло­вий работающих и их семей.

В данном разделе базовой социальной стратегии определяются ос­новные цели и средства по формированию и совершенствованию со­циальной инфраструктуры предприятия.

III.     Целевые социальные программы.

В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут вы­деляться целевые программы для решения наиболее приоритетных за­дач социального развития предприятия. Так, например, могут разра­батываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

IV.    Социальная защищенность работников предприятия.

В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли мо­гут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенси­онерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.


Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стратегии предприятия может формироваться несколькими способами. Во-первых, руководство предприятия само обосновывает и определяет сумму средств на социальное развитие, т. е. исходит из наличных средств.

Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии пред­приятия может основываться на определении процента от получае­мой прибыли.

В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии предпри­ятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.

Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зави­симости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.


Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях Стратегия маркетинга Стратегия маркетинга Инновационная стратегия Стратегия производства Стратегия организационных изменений Экологическая стратегия Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии