Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Стратегия организационных изменений

Достижение системы целей, поставленных предприятием, представ­ляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. Вследствие чего назначение стратегии - выработка опти­мального баланса в системе «стратегия — структура — процесс при­нятия решений».

В современных условиях усиление процесса глобальной конкурен­ции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения исполь­зования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения орга­низационной гибкости и адаптационной способности. Организацион­ные изменения должны обеспечивать для предприятия решение глав­ной задачи — выживание на рынке.

Любое предприятие развивается в процессе непрерывных измене­нии, так как в противном случае его способность к выживанию в усло­виях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.

В общем случае организационные изменения могут идти следую­щими способами:

• путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запла­нированных мероприятий;

 путем оперативной перестройки в результате изменений, проис­ходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

Переход от одной качественной стадии развития предприятия к дру­гой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятель­ности. С ростом (количественным и качественным) предприятия про­исходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема ко­ординации, выработки согласованного курса действий.

Возникают особые формы коллективного управления — комитеты, которые выступают своеобразной организационной формой выработ­ки согласованной политики действий, учитывающей интересы раз­личных подразделений предприятия.

В рамках определенных качественных переходов развития пред­приятия в процессе выработки стратегии также происходят организа­ционные изменения, которые должны наиболее эффективно способ­ствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

    существенные (радикальные) организационные изменения;

    настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.

Существенные (радикальные) организационные изменения в рам­ках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят страте­гический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

Планирование существенных организационных изменений на предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятель­ность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответ­ствующей стратегии организационных преобразований.

В процессе проведения такого рода организационных преобразова­ний необходимо учитывать многочисленные организационные пара­метры, к числу которых относятся:

1)структура предприятия;

2) характер применяемых производственных и информационных
технологий;

3) организационная культура;
4)кадровый потенциал.

Коренная перестройка организационной структуры предприятия на со значительными кадровыми перемещениями, часто вызывает серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для ра­ботников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой при­чине существенные организационные изменения не могут происхо­дить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных изменений структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения). Они предусматривают внесение отдельных корректиро­вок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Ана­лиз включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — пози­ционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

Диагностика выполняется с помощью:

1) органиграмм и так называемых маршрутных технологических карт [118];

2)специальных математических методов, основанных на теории графов и методов распознавания образов [153];

3)проведения специальной экспертизы руководителями подразде­лений с последующей обработкой на ЭВМ.

Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса:

    Необходима ли существенная перестройка структуры управле­ния или ее эволюционное развитие?

    Какие конкретные изменения организационной структуры необ­ходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбран­ной стратегией развития предприятия?

Гак, например, при возникновении на предприятии кризисной си­туации организационные изменения могут осуществляться посредством формирования «временных чрезвычайных комиссий», которые берут всю полноту ответственности на себя и разрабатывают ответные меры, исходя из текущего состояния событий, а не реализуют за­ранее выработанную стратегию.

Вместе с тем необходимо отметить, что осуществление организа­ционных изменений на предприятии может по-разному оцениваться руководством предприятия (появление новых шансов для развития) и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью поте­рять работу). Причем сопротивление организационным изменениям может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно мо­жет проявляться в следующих формах:

    пассивного (достаточно скрытого) неприятия организационных изменений на предприятии (например, желания перейти на дру­гую работу);

    активного (открытого) выступления против осуществляемых орга­низационных изменений (например, в форме забастовки).

В общем случае процесс сопротивления организационным измене­ниям на предприятии может быть обусловлен действием двух основ­ных групп факторов: факторов личностного характера и факторов организационного характера (рис. 6.28).

Следовательно, на стадии концептуальных проработок в плановом порядке нужно предусмотреть и учесть возможную реакцию персона­ла предприятия на ожидаемые организационные преобразования.

В соответствии с этим разрабатывается система мероприятий, направленная на преодоление возможного сопротивления персонала приятия проведению организационных изменений. Примерный печень возможных подходов к разработке таких мероприятий при­веден в табл. 6.2.

Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, для реализации стратегии организационных изменений на предприя­тии необходимо разрабатывать программу организационно-культур­ных перемен. При этом обязательным условием является разработка соответствующего механизма ее реализации.

В общем случае стратегия организационных изменений на пред­приятии может содержать следующие основные элементы.

1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов орга­низационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, нефор­мальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

Обоснование и определение общей перспективы организацион­ных изменений на предприятии, служащей ориентиром для по­становки конкретных целей, разработки стратегии, выбора систе­мы мероприятий и формирования мотивационного механизма.

2.  Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.

3.  Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно пре­дусматривать, что каждый член трудового коллектива будет свое­временно ознакомлен со своими новыми обязанностями и мо­делями поведения.

4.  Проведение постоянных проверок ключевых параметров предпри­ятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.

5.  Вовлечение в процесс организационных изменений всего персо­нала предприятия.

6.Гарантированное стимулирование позитивного участия в про­цессе организационных преобразований каждого члена трудово­го коллектива.

Важное значение при обосновании и разработке стратегии организационных изменений на предприятии должно отводиться оценке ее эффективности. Вместе с тем проведение оценки является достаточ­но сложной проблемой, которая носит дискуссионный характер. Это обусловливается рядом причин.

Во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуа­ции, связанной с осуществляемыми переменами.

Во-вторых, вследствие недостатка возможностей количественной оценки фактических и планируемых параметров, которые характери­зуют качественное состояние предприятия (например, в области орга­низационной культуры).

В-третьих, из-за недостаточного изучения характера причинно-следственных связей между развитием предприятия и проводимыми организационными изменениями.

Вместе с тем, несмотря на отсутствие разработанных методических подходов к оценке эффективности проводимых организационных из­менений, вполне понятно, что предприятие, не разрабатывающее стратегии организационных изменений, ставит под угрозу собственное стратегию в рыночных условиях функционирования.

С другой стороны, само стремление предприятия к организационным изменениям не является гарантией выживания или получения преимуществ в конкурентной борьбе.

В современных условиях для большинства предприятий промышленно развитых стран стратегия организационных изменений связы­вается с переходом к сетевым организационным структурам, отража­ющим связи между элементами внешней и внутренней среды.

Осуществление так называемой «сетизации» приводит на практике к формированию двух типов организационных структур.

Первый — формирование сетевой структуры крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач. Эти фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производствен­ной деятельности, требующей высокой специализации. В таком слу­чае формируемая сеть является иерархизированной, и крупная компа­ния занимает доминирующее положение в деловых связях, выступая головным заказчиком. Это позволяет получать преимущества не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупная компания («предприятие—сеть») подбирает партнеров, отличается достаточной гибкостью, характеризуется значительным творческим потенциалом.

Вместе с тем мелкие фирмы достаточно быстро попадают в зависи­мость от крупной компании, что нежелательно.

Второй — формирование совокупности (сети) предприятий, близ­ких по размеру, большинство которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в производственном плане.

Такого рода содружество предприятий, которое обычно функциони­рует в пределах одного региона или в рамках одного вида производ­ственной деятельности, повышает конкурентоспособность производи­мых товаров и услуг.

Вместе с тем важное значение имеет решение вопроса о месте сети­зации в системе мер стратегического планирования и управления.

В общем случае формирование сетевой структуры крупной компа­нии призвано обеспечить благоприятные условия для эффективного Функционирования и развития, т. е. стимулировать совместный рост производства товаров и услуг.

Однако стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает заниматься видами производственной деятельности и перепоручает их выполнение внешним исполнителям. Такая стратегия пред­ставляется приемлемой для отечественных диверсифицированных го­сударственных предприятий или отдельных частных фирм, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для них областях специ­ализации, а другие виды деятельности передать внешним исполните­лям, которые справляются гораздо успешнее, чем внутренние подраз­деления предприятия. Так, например, предприятие по пошиву одежды поручает подрядчикам функции раскроя тканей.

Сетевые организационные структуры можно формировать в рамках стратегии, предусматривающей поиск предприятием перспектив созда­ния новых технологических процессов, используя партнерские отноше­ния с другими предприятиями или образуя совместные филиалы.

Таким образом, функционирование предприятий в режиме сети вы­зывает новые конкурентные преимущества, а стратегическое управле­ние сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, кроме того, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение эконо­мической конъюнктуры.

В последние годы в большинстве промышленно развитых стран Запада в процессе обоснования и разработки стратегии организаци­онных изменений учитываются такие методы, как реинжиниринг и реструктурирование. Вместе с тем, как свидетельствует опыт этих предприятий, эти методы не дают заметной отдачи, если они исполь­зуются независимо друг от друга. Данное обстоятельство необходи­мо учитывать при разработке стратегии организационных измене­ний на отечественных предприятиях.

В этой связи представляется целесообразным взаимосвязанное ре­шение трех основных задач (рис. 6.29):

1) переосмысление концепции развития предприятия с соответствую­щей корректировкой его стратегических приоритетов;

2)реинжиниринг механизма функционирования предприятия;

3)осуществление структурной перестройки, направленной на повы­шение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

Реинжиниринг — одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельности на предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организационной структу­ры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечива­ющих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход. изобретательность для принятия на вооружение новых, революцион­ных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

Рис. 6.29. Принципиальное содержание стратегии организационных изменений на предприятии

В отдельных случаях реинжиниринг трактуется более расшири­тельно и связывается с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров деятельности, как издерж­ки производства, качество производимой продукции, оперативность выполнения рабочих процедур, производительность труда и т. п.

Реинжиниринг рабочих процедур на предприятии требует соот­ветствующей адаптации организационной структуры предприятия. Однако зарубежные специалисты не смогли дать определения орга­низационной структуры, которая в полной мере отвечала бы специ­фике реинжиниринга.

В специальной литературе в этой связи появились новые термины «квазифирма», «симбиотическое предприятие» или «виртуальная организация». Многие зарубежные исследователи полагают, что орга­низационной структурой, которая в наибольшей степени отвечает со­держанию реинжиниринга, является сетевая организация.

В последние годы большое число зарубежных фирм пыталось использовать реинжиниринг на практике для улучшения параметров своей деятельности. Однако результаты оказались не очень благоприятными. В значительной степени это объясняется механическим под­ходом к реинжинирингу, который не принимает в расчет человечес­кий фактор.

Современный реинжиниринг на практике является, скорее, инст­рументом из тактического арсенала управления, а масштабы необхо­димых изменений требуют стратегического подхода.

Стратегия маркетинга Стратегия маркетинга Инновационная стратегия Стратегия производства Социальная стратегия Экологическая стратегия Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии