Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии

В соответствии с контуром стратегического планирования продукто­вая стратегия — это долгосрочные решения по ассортименту и объе­мам производства и реализации видов продуктов (услуг), выпускаемых предприятием, включая конкретные решения по каждому отдельному продукту, например поддерживание сбыта, модификация или снятие с производства, начало разработки нового продукта и т. д.

Отражением продуктовой стратегии является жизненный цикл то­вара, поскольку именно он определяет основные закономерности по­явления товара на рынке и снятия с производства.

Жизненный цикл продукта состоит из пяти этапов: разработка то­вара, выведение товара, рост, зрелость, упадок (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Характер сбыта и прибылей на протяжении жизненного цикла товара от его создания до упадка


Рис. 7.2. Кривая жизненного цикла: а) с повторным циклом; б) гребешковая

Жизненный цикл может применяться в отношении вида продукта (например, автомобиль), типа продукции (микроавтобус) или торго­вой марки (микроавтобус фирмы Ford). Практика показала, что наи­более четко традиционному циклу соответствует тип продукции. Для отдельного предприятия жизненный цикл продукта может отли­чаться от отраслевого в зависимости от конкретных целей, ресурсов, планов маркетинга, конкурентной сферы и ряда других факторов. Рассмотрим более детально основные этапы разработки продуктовой стратегии, связанные со стадиями жизненного цикла продукта.

На этапе разработки товара производятся исследования в области НИОКР, технологическое и коммерческое обновление товара. Реали­зация продукта на этой стадии происходит в виде продажи пробных партий товара для изучения его конкурентоспособности и оценки воз­можного спроса.

Этап выведения на рынок характеризуется постепенным возраста­нием объема продаж, большими затратами, которые связаны с марке­тингом (реклама, образование новых или преобразование старых кана­лов сбыта и т. д.) и доработкой товара в соответствии с замечаниями первых покупателей.

Этап роста начинается с того момента, когда продукция, выведен­ная на рынок, начинает давать прибыль. Когда товар признан потре­бителями, начинается быстрый рост объема продаж и, соответствен­но, рост прибыли. Предприятие, пытаясь расширить емкость рынка, может пойти на некоторое снижение цены единицы изделия. Темп роста во многом зависит от того, насколько предприятие опередило конкурентов в нахождении новой ниши на рынке или предугадало из­менение спроса покупателей.

Этап зрелости характеризуется прежде всего стабилизацией спро­са и прибылей, получаемых предприятием от реализации данного то в этом случае возрастает отраслевая конкуренция, что может цвести к сокращению доходности на единицу изделия. Необходимо отметить, что вполне естественно стремление руководства предприятия как можно больше расширить временные рамки нахождения продукта-товара на стадии роста и зрелости. Здесь возможны различные действия, среди которых, исходя из практики функционирования западных компаний, наиболее эффективными путями являют­ся разработка новых областей применения товара, разработка новых параметров и модификаций продукта, увеличение рыночной сегмента­ции, выявление новых групп потребителей для существующей продук­ции, расширение сферы применения товара существующими пользова­телями, изменение маркетинговой стратегии и ряд других.

Наконец, на этапе упадка происходит снижение спроса и, соответ­ственно, объема продаж. При этом падение может происходить быст­ро или медленно в зависимости от конкретного товара. При прекра­щении производства и ухода с рынка товара предприятие должно помнить о запасных частях, а также о соблюдении гарантийных обяза­тельств. Уход с рынка, таким образом, — это не единовременный акт, а определенный процесс, который не должен повлиять на имидж пред­приятия, выработанный у потребителя.

Типичная кривая жизненного цикла продукта, изображенная на рис. 7.1, может иметь различные модификации. Одним из часто встречающихся вариантов является кривая с «повторным циклом» (рис. 7.2, а). Вторичный всплеск объема продаж (повторный цикл) обычно вызывается успешно проведенными мероприятиями по стиму­лированию сбыта, перечисленными выше. «Гребешковая кривая» как модификация типичной кривой жизненного цикла продукта (рис. 7.2, б) характерна для случаев, когда предприятие путем модификации това­ра постоянно расширяет рынок сбыта или, чутко улавливая измене­ние потребностей, в нужный момент времени вводит на рынок новый продукт, используя при этом накопленную солидную репутацию. Особо отметим, что для устойчивого развития предприятия на стадии роста необходимо, во-первых, производство по крайней мере двух товаров, обслуживающих различные сегменты рынка, и, во-вторых, достижение в производстве сбалансированного сочетания новых, развивающихся и зрелых товаров. Последнее позволяет осуществить реализацию первых, наиболее дорогостоящих этапов жизненного цикла новых товаров за счет прибылей, получаемых от реализации «зрелых» товаров, и добиться, таким образом, устойчивого финансового поло­жения предприятия.

Одним из самых сложных элементов продуктовой стратегии, кото­рый прежде всего относится к искусству менеджмента, является син­хронизация жизненных циклов различных товаров, производимых на данном предприятии, что и позволяет получать высокую и устойчи­вую прибыль.

Необходимо отметить, что чаще всего переход предприятия от ста­дии роста к стадии нестабильности вызван ошибками в области мар­кетинга, когда производимый товар уже не пользуется необходимым для устойчивого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на ры­нок или отторгнут им. Именно в такой момент цикл развития предпри­ятия самым тесным образом связан с жизненным циклом товара. Про­иллюстрируем вышесказанное двумя примерами.

На рис. 7.3 представлена идеальная ситуация, когда происходит синхронизированная смена одного основного товара, производимого предприятием, на другой.

Разработка и вывод на рынок товара Б на предприятии осуществля­ется за счет прибыли, получаемой от реализации основного товара А в тот момент, когда спрос (реализация) товара А начинает падать, а при­быль от товара Б такова, что перекрывает снижение прибыли от реа­лизации товара Л. Причем поскольку дистрибьюторская сеть уже раз­работана и может быть использована для реализации товара Б, имидж предприятия в конкурентном окружении сохраняется, то следует предположить, что прибыль от товара Б будет большей, и будет на­блюдаться устойчивый рост при функционировании предприятия.

На рис. 7.4 представлен пример обратной ситуации.
Несинхронизированная замена производства товара (продукта) А на товар (продукт) Б, даже если он не отторгается рынком, а находит
Рис. 7.3. Синхронизированная замена

Рис. 7.4. Несинхронизированная замена производства основного товара (продукта) на предприятии

 

своих потребителей, с очевидностью приводит к резкому снижению дохода предприятия и, естественно, не способствует устойчивому рос­ту прибыли.

Выше были рассмотрены причины, определяющие стадии нестабильности и выживания (банкротства), которые естественным образом соотносятся с неравновесным состоянием предприятия, поскольку характеризуются ухудшением основных показателей его деятельности. Однако, как представляется, истоки дисбаланса между факторами про­изводства, которые нарушают воспроизводственный процесс на пред­приятии и выводят его из равновесного состояния, кроются в функцио­нировании предприятия на стадии экономического роста.

Экономический рост связан с расширением деятельности предприя­тия по всем направлениям его функционирования. Это приводит к нару­шению пропорциональности между факторами производства в пользу фонда накопления, причем дисбаланс идет постоянно в сторону увеличе­ния. Связано это прежде всего с психологическими особенностями пред­принимателей (высшего руководства), которые пытаются максимально использовать благоприятные внешние и внутренние условия для увели­чения объема прибыли. При этом фонд потребления может абсолютно расти, однако относительно его доля имеет тенденцию к снижению. В условиях благоприятного экономического климата предприятие увеличивает долю вложений в венчурные проекты, связанные с повышенной долей риска и с возможностью получения большей прибыли на единицу инвестируемого капитала. Отмеченные причины приводят к так называемому эффекту «перегрева экономики» предприятия, когда его функционирование характеризуется крайней неустойчивостью, а любые дестабилизирующие факторы приводят к резкому снижению ликвидно­сти предприятия, и оно переходит в стадию нестабильности. Таким обра­зом, неравновесное состояние предприятия, которое, находясь на стадии экономического роста, способствовало его развитию, в данном случае сразу становится фактором, дестабилизирующим его функционирование и, как следствие, ведущим к полному банкротству.

Предприятие, в отличие от таких социально-экономических систем, как национальная экономика или регион, имеет ряд специфических особенностей. Во-первых, оно не настолько инерционно, как системы макро- и микроуровня. Во-вторых, несмотря на различие типов пред­приятий и их организационно-правовых форм, управление ими осу­ществляется в рамках единого собственника. И, в-третьих, на пред­приятии нет автоматических рыночных регуляторов, приводящих данную социально-экономическую систему в равновесие. Следова­тельно, поддержание развития предприятия в рамках позитивного не­равновесия (на стадии экономического роста) возможно только по­средством управленческих воздействий людей. Для простоты будем считать, что такие управленческие воздействия производит только высшее руководство предприятия (топ-менеджеры). Такое рассмотре­ние оправдано еще и с той точки зрения, что сохранение устойчивого равновесия связывается чаще всего со стратегическими управленчес­кими решениями, которые принимаются на высших уровнях иерархии организационной структуры управления предприятием.

Своеобразной «кровеносной системой» продуктовой стратегии, обес­печивающей реализацию жизненного цикла товара, является инвес­тиционное проектирование. Принятие решения об инвестициях — одна из наиболее сложных задач стратегического планирования. При этом затрагиваются интересы двух сторон — инвесторов и собственника предприятия. Задача инвестиционного проектирования состоит в оп­ределении и обеспечении баланса инвестиций, что становится воз­можным только на основе долгосрочной стратегии и политики разви­тия предприятия

Инвестиционное проектирование на современном предприятии пред­полагает решение следующих вопросов:

    формирование стратегии предприятия, ориентированного на по­вышение эффективности своей деятельности в долгосрочной пер­спективе;

    оценку выбранной стратегии, выявление в ней «узких мест» и разработку мероприятий по их устранению (планирование инноваций);

• бизнес-планирование;

• выявление источников финансирования и планирование инвес­тиций.

Данные процедуры представлены на рис. 7.5.

Принятие решений по источникам финансирования является важ­нейшим этапом инвестиционного планирования. Сюда входят следу­ющие процедуры.

Информационная работа. Одним из факторов, сдерживающим ин­вестиционную деятельность, является неразвитость фондового рынка вообще и его инфраструктуры в частности. В этих условиях получение точной информации об объектах инвестирования приобретает огром­ное значение как для инвесторов, так и для предприятий. Это позволяет инвесторам оценить перспективность вложений, а для предприятий на­личие точной и достоверной информации служит предпосылкой к по­вышению ликвидности акций, росту их курсовой стоимости, получе­нию кредитов и прямых инвестиций.
Для принятия обоснованного решения о вложении средств инвес­тор должен знать о предприятии практически все. Причем ему нужен

Рис. 7.5. Процесс планирования инвестиций


Для принятия обоснованного решения о вложении средств инвес­тор должен знать о предприятии практически все. Причем ему нужен

не только анализ бухгалтерской отчетности, но и сведения о постав­щиках и покупателях продукции, способах расчета с ними, доле пред­приятия на рынке производимого им товара и т. п. Возможности пред­приятий в предоставлении информации о своей деятельности обычно сводятся к следующему:

    опубликование в средствах массовой информации сведений о са­мых общих показателях, ориентированных на массовых акцио­неров;

    опубликование статей и проспектов в аналитических изданиях;

    издание специальных «инвестиционных паспортов».

Инвестиционный паспорт — это документ, подготовленный незави­симым экспертом (аудиторской фирмой), который содержит информа­цию о работе предприятия за последние три-пять лет. Этот документ делает поиск инвестора более цивилизованным, помогает избежать ошибок в выборе объекта инвестирования, оценить выгоды от будущих деловых связей, дает возможность сформировать стратегию в отноше­нии предприятия.

Выбор источников финансирования. Источники финансирования инвестиций могут быть классифицированы по следующим признакам: внешние и внутренние (рис. 7.6).

Внешнее финансирование предполагает поступление средств от внешнего по отношению к предприятию источника. Сюда входит внешнее собственное и внешнее заемное финансирование.
собственное финансирование предполагает поступление средств как от имеющихся собственников, так и от новых акционеров (пайщиков). При

Рис. 7.6. Источники финансирования инвестиций


 

этом поступление инвестиционных ресурсов может осуществляться посредством эмиссии (выпуска акций), а также не эмиссионным путем (увеличением собственниками своих долей, или паев и расширением круга собственников).

Внешнее заемное финансирование предполагает использование средств заемных инвесторов (банков, инвестиционных фондов, дру­гих предприятий и т. п.). Оно охватывает:

1)      кредитное финансирование, которое включает следующие виды
кредита:

    долгосрочный (облигации, ссуды под долговые обязательства, долгосрочные ссуды);

    краткосрочный (кредит поставщиков; кредит клиента; кон­токоррентный кредит; кредит по учету векселей);

    особые формы кредита (лизинг, факторинг).

2)      финансирование с помощью ассигнований или уступок:

    субсидирование;

    ссуды под инновационную деятельность со стороны государ­ства и из внебюджетных специализированных фондов;

    дарение;

    отречение от требований и претензий на имущество;

    отсрочка требований (например долга или налоговых платежей).

При внутреннем финансировании инвестиционные ресурсы фор­мируются за счет внутренних источников предприятия.

При внутреннем собственном финансировании инвестиционные ресурсы могут формироваться из прибыли, амортизационных отчисле­ний, средств, получаемых от ликвидации излишних производственных фондов. На эти цели также могут использоваться средства различных целевых фондов предприятия или полученные от размещения облига­ций среди своих работников (заемное внутреннее финансирование).

Соотношение собственного и заемного капитала характеризует структуру капитала предприятия, которая является важнейшим пока­зателем его деятельности. Выбор средств финансирования инвести­ции предполагает анализ возможности получения средств из всех вышерассмотренных источников.

На предприятии одновременно может осуществляться несколько инвестиционных проектов. Сводное планирование предусматривает определение по каждому инвестиционному проекту и в целом по всей их совокупности следующих показателей:

    общих объемов инвестиций на планируемый период всего и в том числе по годам жизненного цикла проекта;

    структуры инвестиций (объемов инвестиций в разрезе направлений использования);

    источников финансирования инвестиций в разрезе внутренних и внешних;

    денежных потоков;

    показателей эффективности;

    конечных финансовых результатов.

Расчет денежных потоков предприятия как результат осуществле­ния инвестиционных проектов имеет целью определение плановых объемов продаж, плановой суммы прямых и общепроизводственных затрат в себестоимости реализованной продукции, чистой прибыли и чистых денежных поступлений.

Расчет показателей эффективности — это расчет следующих анали­тических коэффициентов: чистого приведенного эффекта; индекса рентабельности инвестиций; нормы рентабельности; срока окупаемо­сти проекта и коэффициента эффективности.

Расчет конечных финансовых результатов позволяет определять и планировать размеры избытка (недостатка) денежных средств пред­приятия, предусматривать на этой основе размеры привлечения в обо­рот кредитных ресурсов, сроки и суммы их погашения, выплаты про­центов по кредитам.

Развернутый расчет конечных финансовых результатов произво­дится на стадии тактического планирования. На этой же стадии фор­мируются исходные данные подготовки финансового плана.

Инвестиционное проектирование непосредственно взаимосвя­зано с анализом жизненного цикла продукта на предприятии. Ана­лиз жизненного цикла один из инструментов обоснования стратеги­ческих решений, соединяющий в себе, во-первых, постоянный поиск финансовой базы проекта, во-вторых, стремление к совершенство­ванию и улучшению качества (свойств) продукта. Метод является инструментарием стратегического планирования и, кроме того, свя­зан с аппаратом маркетинга продаж. Он направлен на изменение -увеличение на начальных стадиях или уменьшение крутизны отри­цательного склона — кривой жизненного цикла. Простота его приме­нения делает этот метод активно используемым в стратегическом менеджменте, в маркетинге, в финансовом менеджменте, в ценообразовании, а также в процессе обоснования жизнеспособности ин­новационных проектов.


Рассмотрим сводную таблицу факторов, важных для понимания

сущности процесса инвестиционного проектирования на основе жиз­ненного цикла продукта.

Проанализируем то, как и чем характеризуются рассматриваемые этапы жизненного цикла.

Этапы разработки и выхода продукта (товара) на рынок связаны со значительными производственными затратами, поэтому требуют значительных инвестиционных вливаний для продвижения его рынок.

На этом этапе возникает вопрос, выходим мы на рынок с инноваци­онным продуктом либо с абсолютно новым продуктом для компании. От ответа на данный вопрос зависит величина средств, затрачиваемых на рекламу и PR. Цена на этом этапе является показателем качества продукта, спрос на него нарастает медленно, поэтому продавцы долж­ны быть осторожны в подборе и разработке программ продвижения и выборе сетей распределения продукции. Индикаторами роста могут стать также доступность каналов сбыта, скорость товародвижения или элементарное наличие продукта в торговой сети.

Рост. Этап находится между моментом покрытия выручкой от реа­лизации переменных затрат и моментом преодоления первого порога

Таблица 7.1 Анализ жизненного цикла продукта

рентабельности. На этом этапе доход, получаемый от реализации, растет и позволяет сначала обеспечить стабильную зарплату рабочим и вклад в амортизацию оборудования, затем — в зарплату служащим предприятия и управленческому персоналу. Но на этом этапе выруч­ка от реализации еще не преодолела первый порог рентабельности, и продукт не приносит прибыли, которая так необходима для выжи­вания предприятия.

Затраты снижаются за счет «экономии на масштабах производ­ства». На этапе роста потребители весьма чувствительны к цене, по­скольку обостряется конкурентная борьба. В этой связи остро встает вопрос о поддержании быстро увеличивающихся объемов продаж и качества продукта. Усиливается активность предприятия в области маркетинговых коммуникаций, разрабатываются дополнительные варианты продукта, производителю необходимо начинать заниматься идентификацией торговой марки и своей рыночной позиции. Все это составляет дополнительные денежные вливания в продукт.

Зрелость. На этом этапе первый порог рентабельности преодолен. Рынок насыщается продуктом, затраты снижаются. У предприятия по­является дополнительная степень свободы в принятии управленческих решений, появляются денежные ресурсы для развития, возможность задуматься о перспективах и, при необходимости, найти инвестицион­ные ресурсы на другие модификации продукта. Производитель стре­мится сохранить свою позицию на рынке, повышая или хотя бы поддер­живая прибыльность на желаемом уровне, прибегая к стратегии либо дифференцированного, либо концентрированного маркетинга. Затрать на маркетинг возрастают еще больше, что вызвано активными исследо­ваниями рынка, поисками выигрышной стратегии и перспективных для роста сегментов рынка.

Главное содержание всех действий производителя на этом этапе — за счет получаемой от продаж данного продукта прибыли и ее пере­распределения успеть вывести на рынок новый продукт и сделать его прибыльным до того, как первый перестанет приносить доход.

Спад и исчезновение продукта с рынка. Теряя коммерческие пер­спективы, продукт приносит все меньше и меньше прибыли и, нако­нец, с преодолением порога рентабельности он входит в стадию спада. Но не снимать его с производства можно до тех пор, пока он находится между вторым порогом рентабельности и вторым порогом безубыточ­ности — на отрицательном склоне графика жизненного цикла.

С учетом введенных критериев можно определять границы этапов жизненного цикла, на которых повышаются или понижаются затраты исследовательские работы по созданию новых товаров, продвижения техническое обеспечение т. п. Планирование инвестиций предприятия требует составления биз­нес-проектов, поскольку:

1)       вкладывание инвестиционных средств в любую, даже самую заманчивую идею, всегда сопряжено с риском. Поэтому процесс разработки бизнес-проекта заставляет его авторов критически и беспристрастно взглянуть на предполагаемый проект, посколь­ку он должен способствовать предотвращению ошибок и сниже­нию риска;

2)бизнес-проект является официальным документом, который используется для кредитования и инвестирования мероприятий стратегического плана;

3)бизнес-проект является рабочим инструментом, поскольку он все­гда содержит технико-экономическое обоснование и на его основе создается эффективная система управления предприятием;

4)законченный бизнес-проект как бы материализует идею, таким образом, является средством коммуникации с контактными аудиториями (банками, инвестиционными компаниями, клиен­тами и т. п.).
 

Социальная стратегия Стратегия организационных изменений Экологическая стратегия Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий Стратегический анализ рисков предприятия Процесс измерения рисков предприятия Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач