Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Стратегический анализ рисков предприятия

Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых — это доста­точно длительный период реализации этих планов, во-вторых — это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих — это динамизм изме­нения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования.

Длительность процесса реализации стратегических планов предпо­лагает и неопределенность ее реализации. Множественность участни­ков процесса планирования, каждый из которых принимает опреде­ленные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Разрабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять риск конкретных участников процесса планирования.

Множественность факторов, влияющих на процесс реализации стра­тегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом ана­лизе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализа­ции стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характе­ризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски СЗХ, риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного пред­приятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятель­ством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последова­тельном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту и времени их возникновения, времени и сте­пени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообраз­но выделять следующие аспекты анализа:

    основные источники рисков;

    оценка вероятности получения убытков (или недостижения ре­зультата), связанных с отдельными источниками рисков;

    действия, позволяющие снизить трудности преодоления возни­кающих рисков.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный харак­тер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвяза­ны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их ана­лиза. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на три основные категории:

    риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

    риски конкретного предприятия или внутренние риски;

    риски определенного проекта, стратегии, продукта.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена на рис. 8.1.

Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа рисков СЗХ, а затем переходить к анализу внутренних рисков конкрет­ного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализи­ровать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогно­зируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех перечисленных выше рисков.
 

Рис. 8.1. Схема процесса стратегического анализа рисков

В процессе анализа рисков по каждому из перечисленных выше ас­пектов необходимо:

1) провести идентификацию и классификацию рисков по заданным признакам; 2) выявить основные источники рисков;

о) определить вероятность нанесения убытков, недостижения цели или неполучения результата, обусловленную отдельными источ­никами рисков;

4) измерить степень риска; 5) наметить основные действия, позволяющие снизить степень воз­действия анализируемых рисков.

Стратегический анализ риска может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения. Характер стратеги­ческого анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.

В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать ряд требований:

    отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воз­действием конкретного фактора риска должны определяться ин­дивидуально (если это возможно);

    потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают вероятность потери по другому;

    максимально возможное отклонение не должно превышать за­данных параметров допустимого риска и финансовых возможно­стей предприятия;

    финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оп­тимизации риска не должны превышать возможные потери по­тенциала предприятия от воздействия рисков.

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

    аналитико-управленческая;

    исполнительная;

    координационная.

К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стра­тегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, оп­ределение и классификацию рисков, выявление источников риска, идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимо­связей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.

К исполнительной группе относятся следующие задачи: последова­тельность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий, прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся задачи принятия срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвраще­нию последствий возникших рисков, а также выявление методов уп­равления рисками.

        Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследования факторов риска, их оценка и определение уровня риска зависят от информационной базы, финансовых возможностей предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам, отношения к риску субъектов — стейкхолдеров предприятия. Кроме того, спецификой стратегического анализа рисков являет­ся тот факт, что за время разработки и реализации стратегического плана могут появляться новые виды рисков и изменяться сте­пень воздействия уже идентифицированных рисков. Страте­гический анализ предусматривает исследование процесса разра­ботки и реализации стратегий совместно с анализом всех факторов, определяющих и влияющих на планируемый результат. Поэтому стратегический анализ не является дискретным действием, а рас­сматривается как непрерывный процесс, позволяющий оптими­зировать степень влияния рисков.

    Стратегический анализ рисков должен предусматривать и ана­лиз будущей неопределенности на всех этапах реализации стра­тегии с целью определения влияния рисков на планируемый результат или на заданную цель. Он может выполняться различ­ными методами, но в его содержании целесообразно выделять два взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта — качественный и количественный.

    Качественный анализ имеет целью определение зоны воздей­ствия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ, опре­деление внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень идентифицированных рисков.

    Количественный анализ ставит основной целью вычисление чис­ловых параметров уровня воздействия определенных рисков и ве­роятности наступления каждого из идентифицированных рисков.

При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться главным образом на опыт экспертов. Имея исходную базу для оценки степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию измене­ний исходных данных с целью быстрого реагирования на происходя­щие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиаль­ных требований к управлению рисками.

1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализа­ции разработанных стратегий развития предприятия вполне до­пустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения не­которого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.


2.  Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с до­полнительными затратами. Причем затраты на управление рис­ками не должны превышать величину воздействия рисков на пла­нируемый результат.

3.  Необходимость выделения приоритетных направлений хозяй­ствования с предложенными оптимальными базовыми парамет­рами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различ­ных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать после­довательное выполнение следующих этапов:

    анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ;

    анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

    анализ рисков предприятия или бизнеса;

    анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа; коммерческий и политический риск. Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплате­жеспособности и процесса его государственного регулирования. Поли­тический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск — это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски — это специфические риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по политическому риску уверена, что политические события несут одновре­менно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффек­тивного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только негативные, но и позитивные последствия.

При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень рис­ка. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воз­действия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при анализе риска следует отнести существующие законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реали­зации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного воздействия относятся следующие: политическая и экономическая обстановка в стране, международные события в мире.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться

различными методами. Наиболее известными являются метод старых знакомств и метод больших туров. Первый их них предполагает состав­ление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знаю­щими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и ис­следование ситуации на месте по ряду критериев.

Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основ­ных этапа.

На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут воз­никать в процессе реализации стратегии развития предприятия.

На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внут­ренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприя­тия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных по­казателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений показателей, которая является наиболее предпочтительной для раз­вития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа рисков является установление корреляционных связей между показа­телями степени риска. По результатам анализа определяются так на­зываемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предполагаемый результат реализации страте­гии развития предприятия.

Причем чувствительность к идентифицированным рискам определя­ется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления сте­пени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат. В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.

Количественная оценка странового риска дает возможность прове­сти сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска стра­ны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса, Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков. Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приводить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий их развития становится достаточно рискованным процессом, а для дру­гих — напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных кон­фликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как развитие предприятий гражданских отраслей становится очень риско­ванным процессом.

Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значе­ние при разработке стратегий развития предприятий в определенной стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве ЗКХ либо страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым разви­тием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.

Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкрет­ных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к измене­ниям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогно­зируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необхо­димо не только исследовать сами-риски, но предварительно определить факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влия­ют на величину странового риска.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды в нашей стране имеет свои специфические особенности, связанные главным образом с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется реформированием властных струк­тур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях уп­равления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными акта­ми и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогно­зирование уровня рисков.

Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных предприятий обусловливается также значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.

Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве слу­чаев оценка странового риска для предприятий представлена в луч­шем случае лишь в виде описания политической и экономической сре­ды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс вотирования российских предприятий, поскольку при такой неопределенности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкаса­ется со следующими факторами:

    нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

    достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой налогообложения отечественных предприятий;

    весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

    отсутствием культуры бизнеса;

    слабой защитой интеллектуальной собственности;

    недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

    криминогенностью бизнеса.

Названные выше факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских пред­приятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения стратегического анализа развития отечественных предприятий, сле­дует учитывать достаточно высокую степень странового риска.

В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведе­ние следующих основных мероприятий:

    стабилизация политической ситуации в стране;

    установление долговременного налогового режима;

    стабилизация функционирования финансово-банковской системы;

    усиление гарантий прав собственности;

    повышение степени безопасности бизнеса;

    разработка мероприятий по поддержке отечественного произво­дителя;

        формирование развитой информационной инфраструктуры.
Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реализации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса, необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой среды, анализировать и оценивать риски СХЗ. Для этого необходимо:

        определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или
бизнеса;

    идентифицировать возможные виды рисков СХЗ; определить и оценить динамику уровня этих рисков; выявить зону допустимого действия выявленных рисков.

Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно условно подразделить на четыре основные группы:

    безрисковая зона;

    зона допустимого риска;

    зона критического риска;

    зона катастрофического риска.

Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавлива­ются собственником в зависимости от доходности определенного на­правления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ре­сурсов, а также от личности самого собственника.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимо­го, критического и катастрофического рисков (рис. 8.2).

Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уров­ня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.
Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей де­ловой

Рис. 8.2. Кривая риска


Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей де­ловой

 

среды. Это обусловливается следующими основными причинами; во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики на развитие любой отрасли национальной экономики; во-вторых, неразвитым характером рыночных отношений и слабостью их правово­го регулирования.

В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегическо­го развития отраслей, отражающих приоритеты государственной эко­номической политики.

Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполага­ет исследование следующих основных факторов за выбранный пери­од времени:

    анализ динамики основных технико-экономических показателей развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных отраслей;

    анализ конкуренции предприятий в отрасли;

    анализ специфических факторов, характеризующих функциони­рование и развитие предприятий данной отрасли;

    анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его раз­вития;

    анализ сложившейся системы государственного регулирования экономики и наличия государственных заказов;

    анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по срав­нению с предприятиями смежных отраслей;

    анализ показателей научно-технического прогресса по предпри­ятиям смежных отраслей.

Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конку­ренции выполняется экспертным путем сравнения коэффициентов по заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают деклара­цию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает обязательное создание системы управления рисками любого предпри­ятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ рисков, возникающих при функционировании и развитии предприятия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработ­ки стратегии его развития.

Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического пла­нирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и фор­мирует отраслевой риск. В табл. 8.1 приведены основные виды этого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции но М. Порте­ру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна про­изводиться оценка его уровня для конкретного предприятия в усло­виях реализации стратегий.

Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой кон­куренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, при­веденным в табл. 8.2.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.

Таблица 8.1 Основные виды риска «пяти сил конкуренции по М. Потеру»
 
Таблица 8.2 Анализ риска

Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.

I        этап. Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и вы­
явление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, ко­торый может быть получен вследствие реализации стратегии развития предприятия.

II       этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уро­вень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на преды­дущем этапе.

IIIэтап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.

IVэтап. Выбор контрольных показателей и установление норма­тивных границ изменения этих показателей для достижения опти­мально допустимого размера риска.

V      этап. Определение метода анализа риска (построение моделей,
экспертная оценка, математические методы исследования статисти­ческих данных, выбор аналога).

VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.

   Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотрение всех  видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продук­ции и услуг со следующих позиций:


    сегментации рынка;

    изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятель­ности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

    привлекательности рынка;

    конкурентной силы предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обо­снования и выбора способов производства стратегически перспектив­ных и рентабельных видов продукции.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспек­тиве потерь от развития производства товаров, реализуемых на мало­привлекательных и неперспективных рынках.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному порт­фелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

Необходимо отметить, что организация процедуры стратегическо­го анализа рисков предприятия должна основываться на системном подходе. Это означает, что стратегический анализ рисков должен быть комплексным, т. е. включать в полном объеме сбор, обработку и анализ информации о возможных рисках, возникающих в процессе функцио­нирования предприятия по всем направлениям деятельности, видам ресурсов и их сочетаниям. При этом следует обеспечивать экономию затрат в процессе проведения такого рода анализа. В этой связи целе­сообразно создать на предприятии систему контроля по пяти ключе­вым параметрам: количество, качество, время, затраты и направления деятельности.

Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий Процесс измерения рисков предприятия Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач Управление по сильным и слабым сигналам Управление в условиях стратегических неожиданностей Управление стратегическим набором