Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Управление по сильным и слабым сигналам

Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюде­ния за внешней средой, может быть различным. Одни нз проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам.

Другие проблемы называются определяемыми по слабым сигна­лам — ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно отнести, например, тот очевидный факт, что в ближайшее десятилетие арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью пред­сказать, где и когда они возникнут и какую конкретную форму примут.

Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень неста­бильности является незначительным, организация еще может позво­лить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит вре­мени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.

Б том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подго­товить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма сла­бые сигналы. Порядок действий при возникновении сильных и сла­бых сигналов показан в табл. 9.1.

В первой колонке, сверху вниз, перечислены поступающие из внеш­ней среды сигналы, сначала — слабые, а затем постепенно усиливаю­щиеся. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается настолько, что уже можно рассчитать прибыли и убытки как от воз­никшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осве­домленность является достаточной для того, чтобы разработать и вне­дрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоя­нии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали табл. 9.1, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Уровень А — самые слабые сигналы, выявляется необходимость обследования той области, где возникает нестабиль­ность. На другом краю — уровень F, который характеризует самые сильные сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертыва­нии или свертывании целого вида деятельности. Между этими край­ними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контр­мер, но также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее дей­ствиям необходимую гибкость.

Подход, показанный в табл. 9.2, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сиг­налам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие под­разделения организации должны выработать положительное отноше­ние к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

 Таблица 9.1

Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем

Рассмотрим методику использования слабых сигналов. Обычное стра­тегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гиб­кому поведению, а от него — к осведомленности.

Рисунок 9.4 показывает методику использования слабых (и силь­ных) сигналов. При этом основное преимущество — возможность предварительной готовности: чем лучше подготовлена организация к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения реакции.

Таблица 9.2

Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений
Обычная реакция организации означает решение проблемы привыч­ными средствами: структурными, системными и процедурными. Спон­танная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить вре­мя. В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприя­тия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.
Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме (рис. 9.4), вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности

Рис. 9.4. Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях сильных и слабых сигналов


Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме (рис. 9.4), вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности

 

действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Од­нако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовле­чения капиталов.


Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.

Сроки нормальной реакции — это периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Тнр ).

Сроки чрезвычайной реакции — периоды времени, характеризую­щиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный поря­док действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Тпр  ).

Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 9.5.

На рис. 9.5 вертикальная ось характерезует степень осведомленно­сти об угрозах. Пятый уровень (табл. 9.2) соответствует достаточной степени осведомленности для определения воздействия и результата предпринятых ответных мер (с определенной степенью вероятности). На рис. 9.5 добавлен шестой уровень, когда воздействие произошло и реагировать не поздно.

Тнр — Сроки нормального реагирования Тчр — Сроки чрезвычайного реагирования

1 — Использование периодического планирования

2 — Руководство в условиях сильных сигналов обратной связи

3 — Руководство в условиях слабых сигналов обратной связи

4 — Руководство в кризисной ситуации

Рис. 9.5. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы

По горизонтальной оси приводится время, с момента достижения первого уровня осведомленности об опасности. На графике представлены четыре события, которые развиваются с раз­ной скоростью. Событие 1 — наиболее медленное, событие 4 — наибо­лее быстрое. Достижение шестого уровня на каждой из кривых озна­чает «время полного воздействия».

Главная кривая 1 достигает пятого уровня своевременно, что позво­ляет принять обычные ответные меры; специального вмешательства руководства не требуется: проблема может быть решена путем обыч­ного периодического планирования.

Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием организации уже не обойтись; в этом случае правильно принять чрезвычайные меры.

Кривая 3 достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между пер­вым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры — на уровне 3-5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов. Кривая 4 означает «неустранимую неожиданность», так как даже чрез­вычайные ответные меры следовало бы предпринять еще до того, как во внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (пер­вый уровень осведомленности).

Когда анализ событий указывает на приближение значительных изме­нений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет при­нять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно заду­маться над составлением программы действий в кризисной ситуации.

 

Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий Стратегический анализ рисков предприятия Процесс измерения рисков предприятия Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач Управление в условиях стратегических неожиданностей Управление стратегическим набором Управление стратегическими задачами Управление в условиях спонтанных изменений Контроллинг на предприятии: содержание и функции