Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Управление в условиях стратегических неожиданностей

В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегичес­кие неожиданности. Это означает, что:

    проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

    она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

    неумение принять организацией адекватные контрмеры приво­дит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

    контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существую­щий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, поскольку задачи яв­ляются принципиально новыми, а информация, которую нужно освоить и изучить, идет огромными потоком. При такой ситуации организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возни­кает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожидан­ности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, на­чинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной ра­боты — производства, сбыта и распределения продукции.

Если организация предполагает, что уровень внешней нестабиль­ности является существенным, то она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рис. 9.6, состоят в следующем.

1. В условиях стратегической неожиданности включается комму­никационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья орга­низации.

2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязан­ности руководства: одна группа посвящает свое внимание контро­лю и сохранению здорового морального климата в организации; другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер.

3.  Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть опе­ративных групп:
 

Рис. 9.6. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической важности

    руководители и члены оперативных групп, невзирая на сло­жившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, со­ставляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;

    связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;

    группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

    низовые оперативные группы выполняют работу на своих уча­стках в рамках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Для этого заранее может быть организо­вано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в об­ласти технологий, третья — в области политики и т. д. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на прин­ципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

Причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Перекрещивающиеся на рис. 9.6 линии показывают, насколько те или иные свойства системы менеджмента соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожидан­ности.

За очень редкими исключениями организации не располагают И даже не готовят для себя формальные системы управления в усло­виях стратегической неожиданности. Основные черты системы, опи­санной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиден­ных задач в отдельных организациях.

По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействую­щие системы управления в новых условиях. Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить процесс и уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

По нашему мнению, оба подхода заслуживают внимания. Успешно противостоять воздействию внешней среды можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений. Организация может ничего не добиться упрощенными или слишком сложными решения­ми. Таким образом, для того чтобы справляться со все более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более сложные системы управления.

В современной литературе, которая рассматривает проблемы и прин­ципы управленческого поведения, делается вывод о том, что как отдель­ные люди, так и целые организации, не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень (кон­цепция ограниченной рациональности) не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию органи­зации. В настоящее время многое авторы говорят о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих.

Таким образом, для разрешения конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, И необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рацио­нальности, необходимо уменьшение сложности как на уровне органи­зации, так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения.

Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленчес­кие системы организации до уровня, соответствующего условиям сре­ды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности. Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управ­ляющих. Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уров­ню нестабильности, который она считает вероятным для данной сово­купности видов деятельности в будущем.

 


Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий Стратегический анализ рисков предприятия Процесс измерения рисков предприятия Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач Управление по сильным и слабым сигналам Управление стратегическим набором Управление стратегическими задачами Управление в условиях спонтанных изменений Контроллинг на предприятии: содержание и функции Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии