Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Управление стратегическим набором

При стратегическом планировании руководство организации сталки­вается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке. Сформулируем эти проблемы в виде вопросов:

     Какие направления бизнеса сворачивать?

     Какие направления бизнеса развивать?

     В какой бизнес перейти?

Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в данный момент, какие направления ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляе­мой организацией деятельности.

Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точ­ки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала стратегическая зона хозяйствования — СЗХ, которая рассмот­рена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса дей­ствий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа долж­на стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

Возможный порядок выделения стратегических зон хозяйствова­ния рассмотрим на рис. 9.7.

При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который по­могает организации. Во-первых, в определении стратегии, управлен­ческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосре­доточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.

Рис. 9.7. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными цик­лами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования орга­низация должна стремиться освоить.

Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе ис­пользуется матричный анализ. Но если проведенное исследование по­казывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недоста­точно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнитель­ное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долго­срочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что видно на рис. 9.8, где сравниваются две организации А и Б с различны­ми перспективами роста и рентабельности.

Из рисунка видно, что организация А через определенное время мо­жет стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно.

Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим на­бором на предприятии — это необходимый инструмент благоприятно­го существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных Циклов, представленная на рис. 9.9.

Рис. 9.8. Сопоставление двух наборов СЗХ

В данной матрице каждая СЗХ вписывается а клетку, обозначаю­щую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содер­жит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ долж­на быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстра­ционным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы.

Для разработки данной модели на предприятии необходимо выпол­нить следующие виды работ.

1.  Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответ­ствующими клетками блоков матрицы — долгосрочной и крат­косрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на этом рынке).

2.  Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полу­ченные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция (в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по го­ризонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.

3.  Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные цифры зависят от:

Рис. 9.9. Матрица балансов жизненных циклов

    результатов, которые ожидает руководство в перспективе;

    наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожи­даемыми и контрольными показателями. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности.

4.      Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных по­казателей. На этом этапе используются такие критерии, как:

    годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответ­ствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

    набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

5.  Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненно­го цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просум­мировать по всей строке.

6.  Определить необходимые объемы капиталовложений и распре­делить их суммы в ячейке контрольных цифр.

7.  Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспе­ченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет выше, то расчеты по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести по­вторно, пока показатели не сравняются.

8.  Пользуясь таблицей, изображенной на рис. 9.9, определить, ка­кие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести.

Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сокра­тить, уменьшить или расширить, а также определить контрольные циф­ры масштабов и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизнен­ных циклов.

Для того чтобы организация могла справиться с нестабильностью внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, не­обходимо использовать и другие принципы.

Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганиза-ционной координации, при которой материальные, профессиональ­ные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевре­менно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как органи­зация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на пе­реключение свои внутренние ресурсы.

Следующий важный принцип — это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. После­довательность проведения такого анализа можно представить следу­ющим образом:

    определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей;

    оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно прово­дится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное — то угрожающие про­блемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;

    оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнитель­ного анализа.

Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает орга­низации понять степень ее зависимости от негативного влияния внеш­ней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принци­пом для работы организации в современных условиях хозяйствова­ния. В данном случае основной задачей является определение страте­гической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.

Необходимо отметить, что чем выше ожидаемая нестабильность внеш­ней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стра­тегическим набором возникают противоречия между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирова­ние стратегического набора предполагает выбор между противореча­щими друг другу ориентирами. Для увеличения качества аналитической работы рассмотрим порядок оценки синергизма на рис. 9.10.

Оценку синергизма нужно производить в следующем порядке.

        Определить значение уровня синергизма, который «дающая»
СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Используе­мая шкала от 0 до 10.


    Определить общую сумму по вертикали и по горизонтали.

    Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

    На основе полученных сумм определить линии связи для орга­низации и управленческие возможности.

    Для оценки перспективных возможностей на основе будущих факторов, которые были определены при выборе оптимума пози­ций, повторить вышеописанные этапы.

    Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью оп­ределения наиболее благоприятной для организации линии си­нергизма.

Выбранная линия является синергическпм ориентиром организации. Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять шести ориентирам:
 

Рис. 9.10. Взаимодействие и поддержка стратегических зон хозяйствования. Подробнее данная процедура изложена у И. Ансоффа [51]


краткосрочным перспективам роста;

долгосрочным перспективам роста;

краткосрочной рентабельности;

    долгосрочной рентабельности;

    стратегической гибкости;

    синергизму.

Предприятия, работающие в современных условиях, преследует множество различных целей и сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:

1) что является доминантным для руководства предприятия;

2)насколько отличаются показатели контрольные и показатели, прогнозируемые на основе метода экстраполяции;

3)насколько отсутствие некоторых ориентиров (гибкости, соци­альных обязательств и т. п.) угрожает стабильному функциони­рованию предприятия.

Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели опреде­лены, можно управлять стратегическим набором при помощи следую­щих действий.

1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов. Результа­том является выявление оптимального набора PF1.

2. Определение стратегической гибкости и ориентиров синергизма (с помощью вышеописанных процедур).

3. При необходимости, определение и установка социальных ори­ентиров организации.

4. Анализ соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям, процедура которого рассматривается в табл. 9.3. Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответ­ствие показателям. Обычно для определения ориентиров роста и рентабельности используются экономические показатели, ко­торые оцениваются по десятибалльной шкале. Гибкость и синер­гизм определяются с помощью экспертных оценок также по де­сятибалльной шкале. Затем выставленные баллы умножаются на значение приоритетов и суммируются по строке. Данный резуль­тат характеризует набор в целом, и в табл. 9.3 его иллюстрирует последняя колонка.

Данная таблица предлагает следующую последовательность дей­ствий при оценке стратегического набора:

        оценка набора СЗХ в баллах сравнивается с максимальной вели­
чиной, полученной путем суммирования значений приоритетов
и умножения суммы на 10;

Таблица 9.3.

Составление наборов стратегических зон хозяйствования для организации

Примечание: PF = Нынешние СЗХ + Новые СЗХ - Изъятие денежных средств

    если разница получается значительной или какому-либо набо­ру выставлена неудовлетворительная оценка, то необходим пе­ресмотр этого набора с учетом характеристик СЗХ, которые до­полняют этот набор;

    после этого получается оценка нового набора PF 2, которая опять сравнивается с максимальной величиной;

    при выявлении положительного результата полученный набор проверяется на осуществимость. При этом сумма ресурсов, рас­пределенных между СЗХ, не должна превышать пределов, доступ­ных организации.

После прохождения стратегическим набором теста на осуществи­мость он подлежит анализу, который включает в себя:

1)описание СЗХ (фазы жизненного цикла, масштабы производ­ства, темпы роста, рентабельность и т. д.);
2)определение синергизма, т. е. описание линий связи между СЗХ;

3)построение плана развития набора (определение уровня капита­ловложений и их освоения СЗХ, изъятие средств из СЗХ).

Когда стратегический набор составлен и оценен по методике, приве­денной в данном параграфе, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратеги­ческого набора со стратегической позицией и ориентирами организации в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие воз­можности и развитие мощностей компании. Взаимосвязь стратегическо­го набора и стратегической позиции условно представлена на рис. 9.11.

Как видно из рис. 9.11, окончательное балансирование стратегическо­го набора может потребовать изменений позиций выбранных СЗХ, что обозначено стрелкой обратной связи от набора к позиции. После пере­смотра стратегия определяется с учетом выявленных изменений. Посколь­ку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, поэтому пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений.
 

Стратегический анализ рисков предприятия Процесс измерения рисков предприятия Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач Управление по сильным и слабым сигналам Управление в условиях стратегических неожиданностей Управление стратегическими задачами Управление в условиях спонтанных изменений Контроллинг на предприятии: содержание и функции Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития