Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  Стратегическое планирование и управление: общие понятия  
  Понятие стратегии развития предприятия  
  Базовые модели стратегического планирования  
  Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия  
  Сущность стратегического планирования и управления  
  Содержание и принципы проведения стратегического анализа  
  Анализ внешней деловой окружающей среды  
  Анализ ресурсного потенциала предприятия  
  Методические подходы к анализу ресурсного потенциала российских предприятий  
  Основные методы стратегического анализа  
  Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического планирования  
  Определение миссии предприятия  
  Ценности высшего руководства  
  Процесс целеполагания и организационная культура предприятия  
  Определение целей развития предприятия  
  Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)  
  Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру  
  Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта  
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия  
  Основные элементы теории диверсификации  
  Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации  
  Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях  
  Стратегия маркетинга  
  Стратегия маркетинга  
  Инновационная стратегия  
  Стратегия производства  
  Социальная стратегия  
  Стратегия организационных изменений  
  Экологическая стратегия  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Инвестиционное проектирование как основа продуктовой стратегии  
  Бизнес-проект — организационное оформление продуктовой стратегии  
  Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий  
  Стратегический анализ рисков предприятия  
  Процесс измерения рисков предприятия  
  Управление посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач  
  Управление по сильным и слабым сигналам  
  Управление в условиях стратегических неожиданностей  
  Управление стратегическим набором  
  Управление стратегическими задачами  
  Управление в условиях спонтанных изменений  
  Контроллинг на предприятии: содержание и функции  
  Стратегический и оперативный контроллинг на предприятии  
  Стратегические альянсы: теоретические и практические аспекты формирования и развития  
  Классификация стратегических альянсов  
  ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ И(ИЛИ)ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ  
  ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ  
  СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА  
  СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА  
  ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА  
  Жизненный цикл стратегического альянса  
  Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов  
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Содержание процесса управления функционированием стратегических альянсов

Процесс управления стратегическими альянсами может включать следующие положения:

1)управление альянсами для достижения конкурентоспособного преимущества;

2)определение и осознание компетентности и навыков фирмы;

3)выбор партнеров с дополнительными навыками и рынками;

4)решение проблем кадрового обеспечения альянса;

5)осознание двойственной роли стратегических альянсов.

Наиболее существенным моментом в процессе формирования и функ­ционирования стратегического альянса является достижение конкурен­тоспособного преимущества фирм, входящих в него. Необходимо отме­тить, что тщательно продуманные и организованные стратегические альянсы могут помочь фирмам лучше узнать своих партнеров, что на практике наиболее успешно используется японскими фирмами, которые укрепляют свои конкурентные позиции за счет своих американских и европейских коллег, принимающих их в различные отрасли. Причем, большинство западных фирм, за некоторым исключением, неспособ­ны использовать альянсы, чтобы приобрести новые навыки столь же эффективно, как их японские партнеры. Одна из причин этого явле­ния в том, что старшие партнеры по альянсу зачастую не в состоянии понять, что сотрудничество и конкуренция могут идти рука об руку. Вместе с тем чрезмерная зависимость фирмы от альянса создает про­блемы производственных и инженерных разработок, предоставляю­щих возможности экспериментировать и приобретать как новые, так и базовые навыки и технологии. В свою очередь, базовые навыки фир­мы со временем могут морально амортизироваться. Поэтому альянсы помогают возобновить конкурентоспособное преимущество. Причем, прекращая отношения с партнерами в одном виде бизнеса, необходи­мо не мешать им начать дело в другой сфере или вести дела, которые не оговорены в формальном соглашении.

Первым шагом, который должны предпринять руководители любой фирмы для того, чтобы понять, каким образом стратегический альянс влияет на достижение конкурентоспособного преимущества, стано­вится определение и осознание сути собственной компетентности и навыков. Многочисленные исследования зарубежных авторов свидетельствуют о том, чтобы большинство западных фирм недооценива­ет важность обоснования собственного набора компетенций и навы­ков для создания в перспективе новых видов продукции. Вместе с тем исследования К. К. Прохалада и Д. Хамела сущности компетенции показывают, что фирмы хотят убедиться сами, каким образом порт­фель компетенций противостоит тенденциям в производстве и биз­несе. В настоящее время каждый товар воплощает серию разработок и инвестиций на приобретение навыков, использование которых полнос­тью возможно реализовать лишь в условиях стратегического альянса.

Представление о том, какими навыками фирма должна располагать, может и должно служить для ее руководителей основой как для выбо­ра партнеров по альянсу, так и для определения тех технологий и на­выков, в которых она нуждается для обеспечения будущего конкурен­тоспособного преимущества.

Вторым шагом руководства фирмы для понимания характера связи между конкурентоспособным преимуществом и альянсами должно стать осознание того обстоятельства, что большинство альянсов слу­жит временным интересам их участников. Так, например, большин­ство альянсов западных фирм было предназначено для того, чтобы существовать до тех пор, пока партнеры по альянсу не получат тех на­выков, которые они хотят приобрести. В том случае, когда партнер по альянсу преуспевает в приобретении собственных навыков, остает­ся слишком мало причин для сохранения альянса. Аналогично, вход партнера но альянсу на новый рынок со своим новым товаром одно­значно предполагает, что полезность альянса становится для него го­раздо меньшей по мере роста своих собственных навыков.

Для того чтобы избежать зависимости от партнеров по альянсу, луч­ше всего выбрать такого партнера, чьи навыки и рынки являются до­полнительными к данной фирме. Фирмы с дополнительными парамет­рами будут являться лучшими из-за гораздо меньшего потенциала в соревновании между конечными продуктами и/или рынками. В добав­лении к этому, фирмы, привносящие дополнительные навыки в альянс, могут обнаружить, что у них появляются многочисленные возможности соединения технологий различных компетенций и уровней, которые способствуют формированию принципиально новых возможностей.

Важным аспектом управления функционированием стратегических альянсов становится разработка подходов к решению их кадровых проблем.

Основной причиной, по которой большинство европейских фирм не способно получить от альянса существенных преимуществ в отличие от японских фирм, является то обстоятельство, что специалисты европейских фирм не закрепляются на совместных предприятиях аль­янса на длительный период времени. В свою очередь, японские фир­мы считают, что их персонал должен работать в рамках альянса для того, чтобы узнать и применить в своей деятельности ключевые навы­ки европейских партнеров по альянсу. В том случае, если персонал постоянно меняется, стратегический альянс теряет возможность сформировать критическую массу знаний и навыков. Кроме того, ежедневное функционирование альянса становится неприбыльным для всех его партнеров.

Более того, постоянное изменение штата персонала, работающего в рамках альянса, как правило, приводит к тому, что значительно упро­щается процесс «перелива» знаний и навыков от одного партнера к дру­гому. Это обусловлено тем обстоятельством, что менеджеры и техни­ческие специалисты, работающие в рамках альянса непродолжительный промежуток времени, часто разглашают важную техническую или про­ектную информацию, важность которой проявляется в перспективе.

Другой проблемой, которую необходимо решать в процессе образо­вания и дальнейшего функционирования стратегического альянса, это проблема выбора партнера по альянсу.

Зарубежный опыт формирования и дальнейшего функционирова­ния стратегических альянсов свидетельствует, что на практике, несмот­ря на достаточно ясную логику их обоснования, большинство альянсов оказались неспособными обеспечить те выгоды, которые ожидали при их создании. В связи с этим представляется целесообразным обобщить основные характеристики, которыми может обладать партнер, не под­ходящий для образования стратегического альянса. В качестве отправ­ных характеристик могут использоваться следующие.

1. В качестве потенциального партнера по стратегическому альян­су не может рассматриваться фирма, которая занимает только слабые конкурентоспособные позиции, в силу чего не может вне­сти соответствующий вклад в альянс. Например, можно привести распад альянса Siemens-KCA после того, когда неконкурентоспо­собная фирма КСА ушла из сферы компьютерного бизнеса. Дру­гими словами, выбор стратегического партнера должен осно­вываться на оценке компетенций, которыми располагает этот потенциальный партнер по альянсу. 2. В качестве партнера по стратегическому альянсу нельзя выби­рать такого, который, образно говоря, может «нанести вам удар в спину». В качестве наглядного примера можно привести согла­шение «Acme Cleveland/Mitsubishi», в котором европейские фирмы пытались «выбить почву из-под ног японского партнера» с тем, чтобы превратиться в полноправного конкурента на рынке. Следовательно, при образовании стратегического альянса любая фирма должна осознавать, что для некоторых партнеров альянс может превратиться в средство «конкуренции с дружественны­ми фирмами».

3.  В качестве потенциального партнера по стратегическому альян­су не следует выбирать фирмы, которые рассматривают его как своеобразное средство приобретения производственных навыков и способностей за счет своих партнеров. Так, например, в настоя­щее время некоторые японские предприниматели, вступая в аль­янс, рассчитывают именно на заимствование ключевых умений и способностей от своих западноевропейских партнеров для улуч­шения своего конкурентоспособного преимущества и обеспече­ния стабильности развития.

4.  Стратегический альянс не следует образовывать с таким партне­ром, который ищет только собственного преобладания на рынке и будет использовать альянс во вред интересам своих партнеров. Вследствие этого в рамках альянса должен обеспечиваться свое­образный баланс власти в отношениях между партнерами. Так, если более сильный партнер по альянсу обеспечивает ресурсами более слабого для усиления его конкурентоспособности, то, как правило, он требует за это определенного контроля над решения­ми, которые принимает более слабый партнер. В качестве нагляд­ного примера следует привести ситуацию, при которой постав­щики фирмы Marcs &Spencer должны работать по ее стандартам.

5.В качестве потенциального партнера по стратегическому альян су нельзя рассматривать фирму, которая не будет готова четко следовать заключенному соглашению о сотрудничестве. Это осо­бенно важно, поскольку в рамках альянса практически никогда не используются равные уровни обязательств. Так, например, крупная фирма может помещать в совместное предприятие око­ло 1% имеющихся у нее ресурсов, в то время как небольшая фир­ма — около 95% располагаемых ресурсов. Подобная ситуация может приводить к возникновению конфликтов между партне­рами и отвлечению внимания от решения проблем, для решения которых создавался альянс. В этой связи в начале переговоров о создании альянса необходима четкая договоренность партнеров о том, чего им следует ожидать от создания альянса и как оцени­вать вклад каждого из них в его функционирование. Кроме того, необходимо решить еще один важный вопрос: какова будет систе­ма управления стратегическим альянсом? Этот вопрос должен решаться в процессе ведения переговоров о создании стратеги­ческого альянса. В настоящее время в управлении стратегически­ми альянсами преобладает система управления, при которой один из партнеров берет на себя ответственность за деятельность совместных предприятий. Зарубежный опыт свидетельствует о том, что подобная система управления стратегическими альянса­ми является более эффективной по сравнению с системой совме­стного управления, которая задерживает принятие управленческих решений.

6. Стратегический альянс не следует создавать с партнером, который не разделяет ваши подходы к предполагаемым результатам его функционирования. Наглядным примером в этом отношении мо­жет служить альянс между корпорациями Tiny Metheus и Computer Vision, который распался главным образом из-за недостатка дове­рия между партнерами.

7.Стратегический альянс нецелесообразно создавать между фир­мами, которые имеют разные цели своего функционирования и различные типы организационной культуры, что будет значи­тельно усложнять формирование системы управления единым альянсом. Необходимо отметить, что возникновение недоверия между партнерами по альянсу, о котором говорилось выше, как правило, является результатом существующих различий в системе целей их функционирования и характере организационной куль­туры. Как считают зарубежные исследователи, неудача альянса Acme Cleveland Multi-Arc была в значительной степени обуслов­лена различиями в системе целей партнеров и разным характе­ром организационной культуры. Вполне понятно, что проблема «столкновения организационных культур» будет существовать всегда, когда в альянсе принимает участие значительное число фирм. Дальнейшая трудность в функционировании альянса обусловливается тем обстоятельством, что им необходимо управ­лять достаточно гибко, а нормой большинства бюрократически управляемых родительских корпораций является использование принципа «кнута и пряника». Зарубежные исследования показывают, что в настоящее время около 60% альянсов не оправды­вают ожиданий в самом начале своей деятельности или пересмат­ривают ранее согласованные цели своей деятельности. 8. В качестве потенциального партнера не следует выбирать фир­му, которая только перенимает опыт и навыки своих партнеров, а не старается внести свой вклад в деятельность альянса по дости­жению новых преимуществ и навыков. Как свидетельствует зарубежный опыт функционирования стратегических альянсов, такого рода политику проводят некоторые японские фирмы. За последние годы они в основном использовали стратегические альянсы для того, чтобы развивать свои собственные навыки и умения для получения конкурентоспособного преимущества.

Зарубежные исследователи, обобщая практический опыт образова­ния и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов [31]:

1)доверительный характер отношений между партнерами по аль­янсу;

2)заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный пе­риод времени;

3)взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри его;

4)управляемость связей и контактов, возникающих внутри страте­гического альянса;

5)все партнеры в рамках стратегического альянса должны инфор­мировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;

6)разработка специального механизма поддержки функционирова­ния стратегического альянса.

Кроме того, отметим, что неудачи функционирования стратегических альянсов обусловлены недостаточно рациональным мышлением лиц, которые принимают управленческие решения в рамках стратеги­ческого альянса.

Вместе с тем при формировании системы управления стратегически­ми альянсами следует учитывать их двойственный характер, связанный с действием процессов сотрудничества и конкуренции.

Попытка заключить альянс без понимания, каким образом он будет способствовать получению или возобновлению конкурентоспособ­ного преимущества, является общей ошибкой большинства западных фирм, особенно создающих альянсы с японскими партнерами. Стремление рассматривать альянсы в качестве средства получения недоро­гих источников полуфабрикатов или комплектующих изделий, а так­же избежание инвестиций в приобретение новых производственных навыков и умений, делает их привлекательными для большинства фирм, которые сталкиваются с необходимостью значительных затрат капитала. При этом эти фирмы упускают из вида то обстоятель­ство, что в большинстве случаев альянсы создаются с намерением обезвредить потенциальных конкурентов. В этой связи одним из ос­новных аспектов управления стратегическими альянсами должна стать разработка своеобразной «защитной» стратегии, которая при­звана помочь управленческим работникам каждой фирмы сопостав­лять собственную стратегическую уязвимость и стратегические наме­рения своих партнеров в их совместном сотрудничестве и достижении конкурентоспособного преимущества.

Следовательно, в рамках стратегического альянса сотрудничество между партнерами может перерасти в конкуренцию между ними в це­лях заимствования друг у друга новых технологий и производствен­ных навыков.

В заключение необходимо отметить, что многие теоретические и прак­тические аспекты создания и функционирования стратегических альян­сов остаются до настоящего времени недостаточно разработанными.

Основные выводы

1. Стратегические альянсы представляют собой принципиально но­вый объект стратегического планирования и управления, появление которого обусловлено изменением характера и способов ведения кон­курентной борьбы и достижения конкурентоспособного преимуще­ства. Они характеризуют особый тип сотрудничества фирм (предпри­ятий) и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

2.       В качестве основных критериев, которые необходимо учитывать
при создании стратегических альянсов, могут выступать:

    существование стратегически значимых целей деятельности;

    возможность получения взаимных (но не обязательно равных) выгод участниками стратегического альянса;

    возможность получения выгоды, которая не может быть обеспе­чена посредством других видов деятельности.

3.       Мотивационные факторы, которые необходимо учитывать любой
фирме (предприятию) при рассмотрении возможности участия в аль­янсе, целесообразно отнести к следующим основным областям:


 

    возможности получения технологии и (или) производственных способностей (навыков);

    получению доступа к определенным рынкам;

    сокращению финансового риска;

    сокращению политического риска;

    обеспечению конкурентоспособного паритета.

Названные выше мотивационные факторы могут действовать на прак­тике либо изолированно друг от друга, либо в тесном взаимодействии.

4.       Характер действия мотивационных факторов на процесс форми­рования стратегических альянсов в значительной степени определяется комплексом условий окружающей деловой среды. В качестве
стандартных типов таких условий можно рассматривать:

    возрастающую стихийность развития окружающей деловой среды;

    радикальные изменения состояния окружающей среды;

    динамичные технологические изменения в различных элементах окружающей среды;

    возрастание вероятности финансовых рисков;

    быстрое изменение экономической конъюнктуры на большин­стве рынков;

    резкое усложнение политической ситуации;

    необходимость реализации сложных и крупномасштабных про­ектов;

    необходимость повышения конкурентоспособности организаций.

5.       К настоящему времени на практике четко оформились две наиболее распространенные формы стратегических альянсов:

    альянсы равных партнеров;

    смешанные альянсы (альянсы смешанного типа).

6.При обосновании системы управления стратегическими альянса­ми исключительно важное значение имеет исследование их жизнен­ного цикла, которое включает пять последовательных стадий: «ухажи­вание», переговоры, запуск, обслуживание, окончание.

7.Стратегические альянсы рассматриваются в качестве своеобразно­го средства стратегического развития, которое предусматривает разра­ботку стратегического плана с целью изменения конкурентных пози­ций фирм, входящих в его состав. Альянсы призваны помочь этим фирмам преобразовать их деятельность и получить доступ к новым ис­точникам технологий и рынкам, приобрести новые навыки и компетен­ции, освоение которых чрезвычайно трудно для фирм.

8.Деятельность стратегических альянсов представляет собой ди­лемму, в которой сотрудничество с партнером может перерасти в кон­куренцию с ним с целью заимствования у него новых технологий, навы­ков и компетенций. Поэтому, образуя стратегический альянс, следует учитывать его двойственную природу.

9. До настоящего времени многие теоретические и практические аспекты создания и функционирования стратегических альянсов ос­таются недостаточно разработанными и требуют проведения дальней­ших исследований.

Ключевые понятия

    Глобальная корпорация

    Система глобального управления

    Стратегический альянс (союз)

    Типы стратегических альянсов

    Критерии формирования стратегических альянсов

    Мотивационные факторы образования стратегических альянсов

    Альянсы равных партнеров

    Смешанные альянсы (альянсы смешанного типа)

    Жизненный цикл стратегического альянса

    Управление стратегическими альянсами

    Условия успешной реализации стратегического альянса

    Двойственная природа стратегического альянса

Вопросы для самопроверки

1.  Что вы понимаете под глобальной корпорацией?

2.Какие причины приводят к формированию глобальных корпо­раций?

3.  Что вы вкладываете в понятие «глобальное управление»? В чем его принципиальные особенности?

4.  Что такое стратегический альянс (союз)? В чем его отличитель­ные особенности?

5.  Какие критерии необходимо учитывать при формировании стра­тегического альянса?

6.Каковы основные причины образования стратегических альян­сов? Раскройте их.

7.Какие типы стратегических альянсов вы можете назвать? Дайте их характеристику.

8.Что из себя представляет жизненный цикл стратегического аль­янса? Дайте характеристику основных стадий его развития.

9.  В чем заключается содержание процесса управления стратегичес­кими альянсами для достижения конкурентоспособного преиму­щества?

10.С учетом каких факторов необходимо осуществлять выбор парт­нера по стратегическому альянсу?

11.Назовите основные условия, которые необходимы для успешно­го функционирования стратегического альянса. Раскройте их со­держание.

12.В чем заключается «двойственный характер» стратегического альянса?

 


ПОЛУЧЕНИЕ ДОСТУПА К ОПРЕДЕЛЕННЫМ РЫНКАМ СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО РИСКА СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО РИСКА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОГО ПАРИТЕТА Жизненный цикл стратегического альянса ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫМИ СИСТЕМАМИ Предприятие как социально-экономическая система Подсистемы диагностирования предприятия (организации) УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ (ОРГАНИЗАЦИЯМИ)