Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫМИ СИСТЕМАМИ  
  Предприятие как социально-экономическая система  
  Подсистемы диагностирования предприятия (организации)  
  УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ (ОРГАНИЗАЦИЯМИ)  
  Воздействие внешних и внутренних факторов на предприятие  
  Противоречия между предприятием и внешней средой  
  Основы изменений подсистем предприятия  
  Стратегии изменений подсистем предприятия  
  Виды изменений предприятия (организации)  
  Этапы развития предприятия  
  Договорная среда деятельности предприятия  
  МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Виды организационных процессов  
  ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА  
  СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА  
  Проблемы, вызванные несовершенством деловой этики в России  
  Пути совершенствования деловой культуры в России  
  ОТ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ К КОРПОРАЦИИ: СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ  
  Программы поддержки среднего и малого бизнеса  
  Финансово-кредитные услуги для среднего и малого предпринимательства  
  Содействие сотрудничеству мелких и крупных предприятий  
  Корпоративная форма собственности  
  Внешняя и внутренняя институциональная среда корпоративного сектора  
  Внутрикорпоративные институциональные инструменты управления  
  Социальный контекст корпорации  
  СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  
  МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ  
  Выбор модели проектирования работы  
  ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА  
  СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ  
  Инновационный потенциал как основа устойчивого развития предприятия  
  Определение мотива и потребности  
  Формирование системы материального и морального стимулирования  
  Зарубежный опыт формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  Экономические и социальные факторы формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Взаимоотношения государства и российского бизнеса  
  Government Relations-менеджмент  
  Индикативный план социально-экономического развития России  
  Система внутреннего контроля за деятельностью предприятия  
  Контроллинг-система управления  
  Стратегический контроллинг  
  Оперативный контроллинг  
  Практическое задание  
  ДИНАМИКА ГРУПП И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Стратегии изменений в менеджменте  
  Эффективное адекватное лидерство в изменениях  
  УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ И УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ  
  Социально-корпоративные технологии в механизме мотивации труда  
  РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО  
  Социальное партнерство как способ распределения власти на предприятии  
  Цели социального партнерства в практике развитых стран  
  Элементы социального партнерства в российской практике  
  Исторический аспект возникновения и развития политики социального партнерства  
  Перерастание политики социального партнерства в систему социально-корпоративных технологий  
  Внешняя среда и социальная ответственность корпораций  
  Сущность и природа конфликта  
  Группы конфликтов  
  Положительные функции конфликта  
  Негативные функции конфликта  
  Практическое задание  
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Стратегии изменений подсистем предприятия

Основой любого изменения является стратегия. Термин «стратегия» в общем виде означает общий проект или план действия. Выделяют четыре основных стратегии.

Фасилитативные стратегии облегчают процесс изменения в объектах-людях. Например, обеспечение достижения новых целей сопровождается предоставлением дополнительных ресурсов, которые помогут в проведении таких изменений. В основном, фасилитативные стратегии используются в ситуациях, при которых люди хотят изменений, но испытывают недостаток в средствах и ресурсах осуществить эти изменения.

При использовании информационных стратегий менеджеры по изменениям предлагают знания, факты, статистику, мнения для того, чтобы люди могли принять рациональные решения и предпринять результативные действия.

Стратегии отношений базируются на том, что отношения (к предметам, людям, событиям, любым объектам) людей определяют их действия в любой ситуации.

ОТНОШЕНИЕ - это ориентация на объекты (включая людей) или ситуации. Отношения возникают из преломления общих ценностных установок конкретные объекты или ситуации.

Чтобы совершить изменение, нужно изменить отношение. Эти стратегии сосредоточиваются на изменяющихся отношениях индивидуумов и групп.

Политические стратегии в организации касаются приобретения, разработки и использования ресурсов для достижения цели. Они включают предоставление ресурсов, отказ от них, конкуренцию или торговые сделки за владение ресурсами для достижения целей программы изменения.

Субъекты, объекты и инструменты изменений подсистем предприятия

В общем случае субъекты процесса изменений могут быть разделены на две группы:

   собственные субъекты изменений,

   привлеченные субъекты изменений.

В анализе и оценке процессов (преимущественно управляемых) изменений можно выделить два крайних подхода:

      взгляд на предприятие как на относительно стабильнуюсистему;

      взгляд на предприятие как на постоянно изменяющуюсясистему.

В первом случае процесс изменений можно рассматривать как транзитивный, во втором - как эволюционный.

В первом случае подразумевается, что микроэкономическая система (предприятие) является стабильной, и чтобы ее изменить необходимо произвести значительные усилия. Усилия необходимы для перевода системы из исходного состояния в конечное. Примером может служить метод реинжиниринга бизнес-процессов (BPR). Он представляет последовательность действий из анализа фирмы, построения модели ее деятельности, оптимизации модели, реализации оптимизированной модели. Другими словами, начальное и конечное состояния воспринимаются как самостоятельные, стабильные.

Во втором случае подразумевается, что внутренние изменения - это нормальное состояние системы, более того, постоянные изменения есть сущность системы. Предметом изучения при этом является управляемость этих изменений, т.е. способность целенаправленно развиваться в выбранном направлении и регулировать эти процессы. Характерным примером такого подхода является такая область научно-практической деятельности, как организационное развитие.

Одним из главных инструментов изменений служит воодушевление (inspiration), например, посредством формирования определенного образа будущего.

Субъект изменений оказывает свои воздействия, используя различные инструменты.

ИНСТРУМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ - это определенная система ценностей и установок, знания и навыки, методы и технологии, виды поведения субъекта, которые обеспечиваются соответствующим комплексом отношений между субъектом и объектом.

Комплекс отношений между субъектом и объектом может иметь формальные и неформальные составляющие.

В качестве формальной составляющей может выступать власть, определенная формальными отношениями. Соответственно в качестве неформальной составляющей может выступать власть, определенная неформализованными отношениями.

Очевидно, что субъект процесса изменений не стоит однозначно идентифицировать с инициатором процесса изменений и его инициирующим воздействием, их совпадение -лишь частный случай. Инициатором процесса изменений может выступать какой-либо человек (или группа людей), реализующий свои интересы, или какой-либо фактор внешней или внутренней среды. Например, инициатором процесса изменений организационной структуры может служить изменение в законе об акционерных обществах.

Очень часто невозможно однозначно определить, является процесс изменений управляемым или нет. Например, если подсистема задач развита, то она может включать процедуры по систематической замене устаревшей техники. В этом случае будет достаточно произошедшего инициирующего события (выход из строя техники или истечение ее срока службы), чтобы сотрудники, следуя инструкциям, произвели соответствующие действия по изменениям. Таким образом, субъект процессов изменений не выделился. Изменения происходили только в технологической подсистеме и под воздействием подсистемы задач.

Субъект изменений, как правило, воздействует, используя рассмотренный выше механизм, на других людей, которые в свою очередь осуществляют изменения во всех других подсистемах. Следуя принципу декомпозиции, можно рассматривать аналогично и этот процесс, но на более низком уровне. Таким образом, организуются определенные цели, последовательности взаимоувязанных элементов и событий. В них каждый элемент может проявить себя как субъект в одних отношениях и как объект в других. Можно разделить субъектов на субъекты изменений и субъекты процессов изменений. Субъекты изменений осуществляют управление изменениями в общем, субъекты процесса изменений возникают в процессе реализации этих трансформаций, вследствие передачи полномочий и распределения ответственности. Такие субъекты процесса изменений проявляются и в неуправляемых процессах.

 


Подсистемы диагностирования предприятия (организации) УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ (ОРГАНИЗАЦИЯМИ) Воздействие внешних и внутренних факторов на предприятие Противоречия между предприятием и внешней средой Основы изменений подсистем предприятия Виды изменений предприятия (организации) Этапы развития предприятия Договорная среда деятельности предприятия МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Виды организационных процессов