Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫМИ СИСТЕМАМИ  
  Предприятие как социально-экономическая система  
  Подсистемы диагностирования предприятия (организации)  
  УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ (ОРГАНИЗАЦИЯМИ)  
  Воздействие внешних и внутренних факторов на предприятие  
  Противоречия между предприятием и внешней средой  
  Основы изменений подсистем предприятия  
  Стратегии изменений подсистем предприятия  
  Виды изменений предприятия (организации)  
  Этапы развития предприятия  
  Договорная среда деятельности предприятия  
  МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Виды организационных процессов  
  ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА  
  СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА  
  Проблемы, вызванные несовершенством деловой этики в России  
  Пути совершенствования деловой культуры в России  
  ОТ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ К КОРПОРАЦИИ: СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ  
  Программы поддержки среднего и малого бизнеса  
  Финансово-кредитные услуги для среднего и малого предпринимательства  
  Содействие сотрудничеству мелких и крупных предприятий  
  Корпоративная форма собственности  
  Внешняя и внутренняя институциональная среда корпоративного сектора  
  Внутрикорпоративные институциональные инструменты управления  
  Социальный контекст корпорации  
  СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  
  МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ  
  Выбор модели проектирования работы  
  ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА  
  СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ  
  Инновационный потенциал как основа устойчивого развития предприятия  
  Определение мотива и потребности  
  Формирование системы материального и морального стимулирования  
  Зарубежный опыт формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  Экономические и социальные факторы формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Взаимоотношения государства и российского бизнеса  
  Government Relations-менеджмент  
  Индикативный план социально-экономического развития России  
  Система внутреннего контроля за деятельностью предприятия  
  Контроллинг-система управления  
  Стратегический контроллинг  
  Оперативный контроллинг  
  Практическое задание  
  ДИНАМИКА ГРУПП И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Стратегии изменений в менеджменте  
  Эффективное адекватное лидерство в изменениях  
  УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ И УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ  
  Социально-корпоративные технологии в механизме мотивации труда  
  РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО  
  Социальное партнерство как способ распределения власти на предприятии  
  Цели социального партнерства в практике развитых стран  
  Элементы социального партнерства в российской практике  
  Исторический аспект возникновения и развития политики социального партнерства  
  Перерастание политики социального партнерства в систему социально-корпоративных технологий  
  Внешняя среда и социальная ответственность корпораций  
  Сущность и природа конфликта  
  Группы конфликтов  
  Положительные функции конфликта  
  Негативные функции конфликта  
  Практическое задание  
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Объекты управления предприятием (организацией)

Основными объектами управления в организации являются:

      организация, предприятие, учреждение;

      управление, служба;

      отделение, отдел;

      цех, участок, бюро;

      бригада, рабочее место.

Органы управления предприятием (организацией)

Основными органами управления в организации являются:

      общее собрание (акционеров, участников трудового коллектива);

      совет директоров (наблюдательный совет);

      председатель совета директоров (президент);

      правление;

      генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель);

      менеджеры различных уровней.

Типы управленческого процесса на предприятии

С точки зрения протекания управленческого процесса можно выделить три его возможных типа - целевое, программное и ситуационное управление.

ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ - это постоянно действующая система определения конкретных целей (конечных результатов) для каждого работника.

Формулирование целей должно делаться с максимальной определенностью. Например: «Выпустить новый вид продукции на уровне стандарта №.., отвечающего мировому уровню, к такой-то дате, при себестоимости не более стольких-то рублей». Данная общая цель разделяется на частные цели (подцели), вплоть до каждого рабочего места. Для всех целей устанавливаются сроки достижения, необходимые ресурсы и, что очень важно, количественные показатели, по которым легко проконтролировать, достигнута ли эта цель, а если нет, то, что осталось сделать, сколько это потребует времени и других ресурсов.

Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем дерево (так и говорят - «дерево целей»). Главная цель (нулевой уровень) - это основной ствол, первый уровень - ответвления от ствола, второй - ветки, идущие от этих ответвлений, и самый нижний уровень - листья или плоды дерева. Количество уровней может быть различным. Принцип здесь такой - стараться ограничиться необходимым минимумом.

Выращивая «дерево целей», нужно иметь в виду следующие, весьма важные для этой работы обстоятельства. Прежде всего цели должны определяться так, чтобы с помощью целей нижнего уровня можно было «собрать» цель верхнего («детали», необходимые для такой «сборки», должны быть налицо). Вместе с тем не должно быть ни одной лишней «детали» - цели, которая не используется на верхнем уровне.

Как выбирают цели разных уровней? Кто их формулирует?

Цель - это желаемый идеал, то целое, что мы в конце концов хотим получить. Выбор цели - чисто человеческое, творческое дело. Вряд ли в обозримом будущем удастся целиком переложить его на компьютер. Определяя цель любого уровня, мы должны умело использовать полученные нами профессиональные знания, собственный и собирательный опыт работы в данной сфере деятельности. Обычно для толкового грамотного человека это не составляет большого труда.

Формулируя цель, мы должны помимо четкого указания ее содержания и назначения исполнителя ответить на следующие вопросы: когда эта цель должна быть достигнута (срок); какими количественными показателями она характеризуется; может ли быть проверено ее достижение (размер, объем, свойства); какие ресурсы необходимы для этого. Все это требует серьезных расчетов, выбора наилучшего варианта из многих возможных, применения для этого экономико-математических методов - одним словом, глубокого обоснования.

Целевое управление имеет место, когда при решении всех производственных и иных управленческих задач на всех уровнях цель играет главную роль. Целевое управление наиболее характерно для единичного и мелкосерийного, а также для опытного производства. Оно обычно применяется при выполнении крупных, порой разовых мероприятий с новыми, неординарными целями, таких, как коренная реконструкция и переоснащение предприятия, переход на принципиально новый вид продукции, внедрение аренды или кооперации и т. п.

Второй тип управленческого процесса - программное управление.

ПРОГРАММНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ - это совокупность тщательной разработки конкретных за даний, определения последовательности действий подразделений и связей этих действий между собой.

Данный тип управленческого процесса используется, как правило, для решения сложных задач производства с множеством участников (в том числе и внешних), когда главным становится согласование их действий по времени. В отличие от обычного плана программа дает возможность управлять выполнением задания «на ходу», выявлять узкие места, перераспределять ресурсы. Для программного управления широко используются сетевые графики (так называемое СПУ -сетевое программное управление). Область применения программного управления - капитальное строительство, выпуск сложных многодетальных изделий, внеплановая сложная и срочная работа.

Третий тип управленческого процесса - ситуационное управление. Оно характерно для устоявшегося, отработанного производства - крупносерийного, массового.

СИТУАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ -это использование готовых стандартных решений, позволяющих ликвидировать возникающие отклонения быстро и с наименьшими потерями.

Этот тип управления иногда так и называют - управление отклонениями. Здесь управление предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке - ситуации, возникшей на производстве. Его цель его - разрешение этой ситуации, выход из нее наилучшим образом. При этом рекомендуется действовать по следующей простой схеме:

      постановка диагноза ситуации, в котором должны бытьопределены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и намечены принципиальные пути (направления) их достижения;

      изучение характеристики ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений;

      разработка альтернативных (исключающих друг друга)решений;

      оценка каждой альтернативы и выбор варианта, которыйприведет к наилучшему результату;

      выработка конкретного плана действий в соответствии свыбранной альтернативой.

Ситуационный подход требует разработки типовых решений для типовых управленческих ситуаций.

Важно отметить, что на практике трудно встретить обстановку для применения того или иного типа управления в чистом виде. На одном и том же предприятии на разных уровнях управления при решении различных производственных задач могут складываться условия для применения всех трех типов управления как по отдельности, так и в различных сочетаниях. Примером такого сочетания, получившего широкое распространение в последние годы, может служить программно-целевое управление - создание целевых комплексных программ, впитавшее в себя элементы как целевого, так и программного управления. Область применения программно-целевого управления - решение коренных основополагающих задач предприятия. Вот, к примеру, говорящие сами за себя названия целевых комплексных программ, разработанных на предприятии, производящем медицинскую технику: «Рентабельность», «Качество», «Ритмичность», «Кадры», «Механизация».

Организационная структура предприятия

При создании организационной структуры предприятия необходимо обеспечить выполнение ряда требований:

      достижение иерархичности управления, дающей возможность обеспечить разделение управленческих функций по вертикали, соответствующий контроль и учет деятельности;

      разделение управленческого труда по горизонтали, дающее возможность использовать индивидуальные особенности руководителей;

      стандартизация управленческого труда,  позволяющаясвести его в ряде случаев к готовым правилам и формам;

объективный подбор управленческих кадров по деловыми профессиональным признакам;

автоматизация выполнения ряда управленческих функций с соответствующими контролем, учетом и анализом. Каждое из названных требований таит в себе определенное негативное начало, которое необходимо своевременно заметить и не дать ему повлиять на качество системы управления. Так, иерархичность управления не должна порождатьбюрократию, стандартизация управленческих процедур недолжна исключать инициативности и индивидуальности менеджера, подбор управленческих кадров не следует ограничивать лишь анкетными данными, автоматизация управленческих функций не должна вытеснять гибкого руководства и принижать роль человека-руководителя.

Необходимо придерживаться принципа: столько централизма, сколько необходимо; столько децентрализма, сколько возможно.

Формирование структурной схемы управления организацией целесообразно проводить в следующей последовательности:

1.   Установить главные направления деятельности организации (производство, торговля, финансирование, снабжение, транспортировка, реклама и т. д.).

2.   Выделить основные функциональные задачи управления организацией (планирование, стимулирование, учет, контроль и т. д.).

3.   Определить, какие из этих направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.

4.   Определить объекты управления, необходимые длярешения функциональных задач предприятия по всем основным направлениям его деятельности (цехи, отделы, бригады, службы и т.д.). Это так называемая департаментолизация.

5.   Определить органы управления всеми объектами и их иерархию.

6.   Установить прямые и обратные связи между органамиуправления и объектами управления.

Создание и деятельность каждой организации происходят в конкретной обстановке, определяющей вид данной ор ганизации и порядок ее функционирования. Эту обстановку можно условно разделить на две части16.

Те элементы обстановки, которые влияют на организацию изнутри и являются ее собственной частью, называют внутренней средой организации. Элементы обстановки, воздействующие на организацию извне, как бы со стороны, относят к внешней среде организации.

Внутренняя среда организации определяется ее структурой и органами управления.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ - это взаимное расположение ее элементов и характер связей между ними.

Существуют три основные, принципиально различающиеся организационные структуры: линейная, функциональная и целевая. Каждой соответствует одноименная система управления.

Линейная структура обеспечивает управление по линии прямого подчинения сверху - вниз. Через эту систему руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осуществляют контроль за их выполнением.

При линейном управлении каждый вышестоящий руководитель является прямым начальником всего нижестоящего персонала, а все нижестоящие работники считаются его подчиненными. Ближайший прямой руководитель называется непосредственный начальником.

Распоряжения отдаются, как правило, по команде «сверху - вниз», т.е. проходят через начальников всех уровней управления. «Снизу - вверх» идут доклады о выполнении распоряжений. В виде исключения возможны передача команд и получение соответствующих докладов, минуя промежуточные инстанции - от любого прямого начальника к любому подчиненному и обратно. В этом случае подчиненный обязан выполнить приказание, доложить о его выполнении отдавшему его лицу, а также своему непосредственному начальнику.

Необходимо продумать линейную структуру управления таким образом, чтобы каждый подчиненный получал приказания только от одного начальника и докладывал только ему.

Количество прямых подчиненных, замыкающихся на одного начальника, определяется выполняемыми ими управленческими функциями (их количеством, важностью и степенью сложности) и колеблется от 7-9 при сложных ответственных задачах до 25-30 при типовых функциях.

Аппарат многих крупных современных американских фирм формируется по «правилу 100»: на десять тысяч работников в среднем 100 управленцев (т. е. один на 100 человек).

Количество уровней управления должно быть минимальным и определяется, исходя из возможностей обеспечить указанные нормативы. Так, если оказывается необходимым «замкнуть» на данного руководящего работника количество подчиненных, превышающее нормативное, создается еще один уровень управления.

Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до каждого рабочего места, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управлении руководителям - директору, его заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам - предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.

Однако линейного руководства недостаточно для управления весьма сложным производством, которое требует высококвалифицированного решения множества специальных задач - экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и т. д.

Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения соответствующих им функций организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного конструктора, главного технолога, планово-экономический, материально-технического снабжения и др.

Линейное и функциональное управление представлены на предприятии штатными руководителями и соответствующими подразделениями и работают в тесном взаимодействии. Типичная схема организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они - его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются его властью для выполнения своей работы. Между функциональными подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает возможность проводить на предприятии единую политику по специальным вопросам - экономическим, техническим, технологическим и др.

Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем, не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о необходимых ресурсах, а главное - контролируемых показателей, свидетельствующих о приходе к цели, линейное и функциональное управление остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не знаем, куда и как долго.

Именно поэтому линейное и функциональное управление должны быть дополнены целевым.

Но как это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему управления - руководителей, которые отслеживали бы достижение различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают. Скажем, заместитель директора предприятия по качеству - это характерный представитель целевого управления. Но такой «штатный» путь целевого руководства все же исключение, допустимое лишь для решения главнейших, принципиальных вопросов деятельности предприятия. В подавляющем же большинстве случаев целевое управление организуют без штатных дополнений, используя потенциал линейного и функционального управлений.

Исходя из отечественного и зарубежного опыта, помимо рассмотренных структур управления организацией можно выделить следующие.

Линейно-функциональная структура - наиболее распространенная и поэтому привычная схема. Распоряжения и соответствующие доклады идут от генерального директора и его заместителей по двум независимым линиям: одна - к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде) и другая - к функциональным руководителям. Особенность этой схемы в том, что функциональные руководители (например, бухгалтер, кадровик, технолог) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь в рамках своих профессиональных вопросов. Возможен также вариант, когда свои распоряжения функциональные руководители отдают персоналу предприятия через ближайших к ним по иерархической лестнице линейных руководителей.

К достоинствам линейно-функциональной схемы относятся ее простота и привычность, а также четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Серьезный недостаток данной схемы - слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний как от линейных, так и от функциональных руководителей.

Штабная структура является модификацией, дальнейшим развитием линейно-функциональной схемы. Здесь функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Данная структура применима лишь на крупных фирмах.

Матричная структура представляет собой соединение элементов линейно-функциональной и целевой структур. Это наиболее современная схема, сочетающая в себе возможности того и другого вида управления. Здесь применительно к каждой цели определяется набор управленческих функциональных задач, решаемых с помощью как линейного, так и функционального управления, это сочетание обычно показывают крестиками, которые помещают в местах пересечения горизонтальных и вертикальных рубрик матрицы.

Достоинство данной схемы в том, что она не разрушается после достижения определенной цели (свойство многоразо-вости) и вместе с тем позволяет использовать все преимущества целевого управления.

Недостаток такой структуры - ее относительная сложность и связанные с ней высокие требования к качеству управления.

Смешанная структура предполагает сочетание различных типов оргструктур применительно к сложившейся ситуации и решаемой задаче. К смешанным структурам следует относиться с осторожностью, так как они несут на себе все «родовые» недостатки исходных схем, плюс те, которые порой порождает их сочетание. Особое значение при формировании схемы оргструктуры приобретает определение степени централизации власти в организации. Степень централизации устанавливается, исходя из следующих соображений:

      соотношение решений, принимаемых на различных уровнях управления. Чем больше это соотношение в пользу верхних уровней, тем степень централизации выше:

      количество функций, затрагиваемых принятыми решениями. Если это количество больше одной, можно считать централизацию высокой;

      децентрализованной можно считать оргструктуру, в которой руководители нижних уровней управления имеют право самостоятельно принимать решения, сопряженныесо значительной долей затрат средств организации (не менее 50%);

      децентрализованная система отличается от централизованной частотой и глубиной контроля высших уровней управления за низшими: чем чаще этот контроль проводится и чем он и подробнее, тем централизованнее система.

Децентрализация власти связана с передачей управленческих полномочий с верхних уровней управления на нижние - с так называемым делегированием полномочий.

В современном российском и зарубежном менеджменте наблюдается ряд направлений делегирования полномочий путем создания специфических организационных структур.

Региональная структура предполагает передачу ряда управленческих функций от головной фирмы (материнской организации) к ее отделениям (дочерним организациям) в различных регионах. В первую очередь это функции реализации товаров, производимых головной фирмой, маркетинга и снабжения сырьем. При такой структуре появляется возможность учета и всемерного использования географических, экономических, социальных, политических и иных особенностей регионов в интересах фирмы.

Продуктовая структура предполагает делегирование полномочий руководителям подразделений предприятия, производящих определенные виды продукции.

Потребительская структура строится на передаче управленческих полномочий подразделениям фирмы, ориентированным на определенные категории потребителей (молодежь, лица пожилого возраста, промышленные предприятия).

Дивизиональная (отделенческая) структура. Смысл этой схемы в том, что верхний уровень управления сохраняет за собой лишь функции стратегических решений, связанных, в первую очередь, с распределением материальных ресурсов, а все оперативные решения передаются на нижние уровни, которые получают максимальную самостоятельность. Эта схема применяется, например, для управления зарубежными отделениями фирмы. Контроль за деятельностью отделений при этом ограничивается минимальным числом показателей, например прибылью и ассортиментом продукции.

Возможно сочетание указанных схем делегирования полномочий и связанной с этим децентрализацией власти.

В последнее время все большее внимание уделяется созданию так называемых адаптивных, или органических структур управления. Их главными особенностями являются:

      гибкость организационных форм, допускающих их частуюи эффективную смену применительно к внешним условиям деятельности;


Основы изменений подсистем предприятия Стратегии изменений подсистем предприятия Виды изменений предприятия (организации) Этапы развития предприятия Договорная среда деятельности предприятия Виды организационных процессов ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА Проблемы, вызванные несовершенством деловой этики в России Пути совершенствования деловой культуры в России