Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫМИ СИСТЕМАМИ  
  Предприятие как социально-экономическая система  
  Подсистемы диагностирования предприятия (организации)  
  УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ (ОРГАНИЗАЦИЯМИ)  
  Воздействие внешних и внутренних факторов на предприятие  
  Противоречия между предприятием и внешней средой  
  Основы изменений подсистем предприятия  
  Стратегии изменений подсистем предприятия  
  Виды изменений предприятия (организации)  
  Этапы развития предприятия  
  Договорная среда деятельности предприятия  
  МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Виды организационных процессов  
  ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА  
  СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА  
  Проблемы, вызванные несовершенством деловой этики в России  
  Пути совершенствования деловой культуры в России  
  ОТ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ К КОРПОРАЦИИ: СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ  
  Программы поддержки среднего и малого бизнеса  
  Финансово-кредитные услуги для среднего и малого предпринимательства  
  Содействие сотрудничеству мелких и крупных предприятий  
  Корпоративная форма собственности  
  Внешняя и внутренняя институциональная среда корпоративного сектора  
  Внутрикорпоративные институциональные инструменты управления  
  Социальный контекст корпорации  
  СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  
  МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ  
  Выбор модели проектирования работы  
  ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА  
  СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ  
  Инновационный потенциал как основа устойчивого развития предприятия  
  Определение мотива и потребности  
  Формирование системы материального и морального стимулирования  
  Зарубежный опыт формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  Экономические и социальные факторы формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Взаимоотношения государства и российского бизнеса  
  Government Relations-менеджмент  
  Индикативный план социально-экономического развития России  
  Система внутреннего контроля за деятельностью предприятия  
  Контроллинг-система управления  
  Стратегический контроллинг  
  Оперативный контроллинг  
  Практическое задание  
  ДИНАМИКА ГРУПП И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Стратегии изменений в менеджменте  
  Эффективное адекватное лидерство в изменениях  
  УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ И УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ  
  Социально-корпоративные технологии в механизме мотивации труда  
  РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО  
  Социальное партнерство как способ распределения власти на предприятии  
  Цели социального партнерства в практике развитых стран  
  Элементы социального партнерства в российской практике  
  Исторический аспект возникновения и развития политики социального партнерства  
  Перерастание политики социального партнерства в систему социально-корпоративных технологий  
  Внешняя среда и социальная ответственность корпораций  
  Сущность и природа конфликта  
  Группы конфликтов  
  Положительные функции конфликта  
  Негативные функции конфликта  
  Практическое задание  
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ

Существующие на практике подходы (модели) к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой параметр работы (масштаб, сложность и отношения) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования, работа с кадрами и т.п.

Рассмотрим основные виды моделей проектирования работы (см. рис.10).

Модель построения работы включает такие элементы проектируемой работы, как предполагаемые операции; методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной. В рамках данной модели эти элементы конкретизируются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия.

Рис.10. Виды моделей проектирования работы (авторск.)

Построение работы, таким образом, производится на основе ее специализации и эффективности выполнения. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низко квалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты труда, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Сегодня многие специалисты считают, что такая модель способствует организации работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день эта модель широко используется в практике при создании новых предприятий. Она привлекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой «измеряемостью» результатов работы. Но главное в данной модели - это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в процесс работы вплоть до полной замены человека машиной-роботом.

Модель расширения масштаба работы строится по принципу расширения количества операций или задач, выполняемых работником. Например, при сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомастерской поручают не только менять масло, но и делать необходимый для системы смазки ремонт. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким как снижение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д.

Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает использование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это, когда человек рассматривает расширение своих рабочих функций как простое дополнение к уже имеющимся у него рутинным и утомительным обязанностям. Встречаются недовольные тем, что снижается автоматизм, простота в работе. Некоторые расширение масштаба работы рассматривают как покушение на их «свободное» время, которое они предпочитают использовать для дружеских контактов с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны персонала.

Современная практика использования данной модели в проектировании работ рекомендует учитывать следующее:

      важно обращать больше внимания на скорость работы индивида, чем на скорость машины;

      необходимо соблюдать баланс «польза - потери» в дес-пециализации работы;

обучение работника новым функциям, навыкам и умениям повышает привлекательность этой модели. Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и,соответственно, в предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтересны, их ротация может мало помочь. Так, например, поручив рабочему на конвейере завинчивать болты на бампере вместо завинчивания болтов на колесах, руководитель вряд ли добьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она становится частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также дает эффект как метод обучения подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения а процессе работы, составляющим вместе понятие организации работы. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 40-е годы XX в. в компании ИБМ. В 50-60-е годы XX столетия резко возрос интерес к этой модели, в частности, после известных экспериментов в AT&T и «Тексас Инструмент». Сильный толчок развитию моделей проектирования работы, связанной с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух факторов мотивации Герцберга. В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степенью ответственности и значимости, большой возможностью достижения результата.

Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели:

      установление отношений с потребителем;

      самостоятельное планирование индивидом своей работы;

      осознание работником себя как собственника процесса работы;

      получение работником информации о результатах работы(обратная связь);

      изучение нового в процессе работы;

элемент уникальности, включенный в работу.Установление отношений с тем, для кого предназначается продукция работника, является наиболее важным моментом в данной модели. Работник обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для дальнейшего пользования. Так, например, ведет себя работница машбюро, если у нее нет прямого контакта с заказчиком. Модель обогащения работы предполагает, что работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы.

Модель также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может устанавливать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право самостоятельно устанавливать график и темп своей работы. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко используемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Согласно этой системе, работник в определенных пределах может сам устанавливать время прихода и ухода с работы в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самого планировать работу. Появление персональных компьютеров и включение их в сеть позволяет сегодня выполнять часть работы на дому, не нарушая общего рабочего ритма.

Степень приближенности работы к завершению создания производимого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником процесса. Так, если бригаде на заводе компании «Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает всем ее членам осознать свою ответственность и значимость в выполняемой работе.

Прямое и возможно быстрое информирование индивида о результатах его работы является обязательным в использовании модели обогащения работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Работнику необходимо дать возможность самому проверять работу так, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной.

Изучение нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность для профессионального роста.

И, наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание работе некой уникальности и специфичности.

Применение рассматриваемой модели в рамках управленческой работы предполагает концентрацию внимания на повышении квалификации и консультировании подчиненных и не ориентировано на усиление контроля и администрирования. Обогащение работы связано с изменениями в методах работы, с делегированием исполнителям прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работы.

Широко распространена модель обогащения характеристик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом.

Модель концентрирует внимание на усилении пяти основных характеристик работы. Согласно модели, эти характеристики могут быть изменены или улучшены под воздействием соответствующего психологического состояния работника. В свою очередь состояние работника может привести к определенным положительным результатам для индивида и для работы.

Согласно теориям мотивации, работник может испытывать положительные эмоции по отношению к работе в зависимости от того, насколько быстро он получает обратную связь о ее результатах, какова степень его ответственности и насколько он ощущает значимость выполняемой им работы. Наличие этих трех психологических состояний индивидуума создает самовоспроизводящуюся положительную мотивацию к работе, основанную на самоформирующемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотивации может достичь своего максимума.

Модель обогащения характеристик работы рассматривает следующие пять основных характеристик работы:

      разнообразие навыков и умений отражает уровень личной компетентности и способностей, которых работа требует от исполнителя;

      отождествляемость работы с конечным или цельнымрезультатом отражает, в какой степени работа входиткак часть в целое, или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги) организации;

      значимость работы отражает, в какой степени она воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других людей внутри или   вне организации;

      автономность - это степень, в которой работа обеспечивает свободу и независимость в планировании работы, в выборе средств ее выполнения;

      обратная связь по результатам работы отражает, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией о результативности его усилий.

Согласно рассматриваемой модели, три важных индивидуальных различия могут влиять на то, как работник будет реагировать на обогащение его работы. Этими различиями являются уровень знаний и умений, степень потребности в росте, степень удовлетворенности внутриорганизационными факторами. Указанные различия во многом определяют отношения между характеристиками работы и последствиями ее выполнения для индивида и самой работы. Они должны внимательно изучаться при проектировании и перепроектировании работы.

Имея необходимый уровень знаний и умений, человек обычно испытывает положительные эмоции при выполнении обогащенной работы,. Отсутствие необходимых знаний и умений, как правило, вызывает разочарование, стресс и неудовлетворенность. Интенсивность этих чувств особенно возрастает тогда, когда индивид хочет выполнять обязанности хорошо, но понимает, что нехватка знаний и умений не позволяет ему этого. Поэтому очень важно оценить уровень существующих знаний и умений, прежде чем вносить в работу изменения. А если работа обогащается, то необходимо сопровождать это соответствующими программами повышения квалификации и подготовки персонала.

Степень потребности в росте определяется желанием работника иметь возможность самому принимать решения, извлекать уроки из своего опыта и добиваться определенных достижений в труде. Люди с сильной потребностью в росте склонны положительно воспринимать программы обогащения работы, они получают большее удовлетворение от своей деятельности, внутренне более мотивированы и в результате, если их работа обогащается, трудятся более качественно. Люди со слабой потребностью в росте чаще всего безразличны к обогащению работы, при этом последнее не вызывает у них неудовлетворенности.

Степень удовлетворенности исполнителей внутриорганизационными факторами влияет на их желание или способность положительно реагировать на обогащение работы. Заметное влияние оказывают такие факторы, как управление организацией, техническое руководство, политика заработной платы, межличностные отношения, рабочие условия (освещение, отопление, техника безопасности и т.п.). Отмечается, что сотрудники, неудовлетворенные этими составляющими, склонны менее положительно относиться к обогащенной работе. Другие внутриорганизационные факторы, такие как организационная культура, власть и влияние, групповые формы и т.п., также сказываются на отношении работника к обогащению работы.

В дополнение к изучению возможностей человека адекватно воспринять обогащенную работу необходимо изучить саму работу с той точки зрения, нужно ли ее обогащать, а если нужно, то принесет ли эта модель проектирования работы успех. Существуют два метода такой диагностики: метод структурных решений и метод обследования.

Метод структурных решений связан с выявлением тех внутриорганизационных компонентов, которые отражают недостатки в дизайне работы. Анализ пяти специфических структурных компонентов дает возможность определить наличие проблем в самой работе и уровень желательности ее обогащения для работника:

1.     Инспектора или проверяющие. Когда содержание работы проверяется посторонними людьми, то это снижаетуровень таких ее характеристик, как автономность и непосредственность обратной связи.

2.   «Разрешители» проблем. Если в организации существуют специальные люди, которые занимаются только разрешением проблем, возникающих в процессе труда, это означает, что в работе отсутствуют такие важные характеристики, как волнение при ее освоении и желание выполнить ее хорошо. В этом случае теряется смысл в ответственности запоследствия ее выполнения, а также ослабляются законченность, автономность и обратная связь в работе.

3.     Коммуникация и связь с потребителем. Взаимоотношения с потребителем через специальные структурные подразделения отдаляют работника от потребителя результатовего труда и тем самым отрицательно влияют на эффект обратной связи и отождествление с конечным результатом.

4.     Комплексные   бригады.   Соединение   исполнителейразнородных работ в замкнутые структурные подразделениянередко обусловлено желанием повысить эффективность испособность справляться с меняющимся объемом производственной нагрузки. Вместе с тем такое «группирование» работ может влиять на чувство собственника процесса работы у исполнителя и снижать эффект законченности работы.

5. Узкий масштаб управляемости. Руководитель, имеющий небольшое количество подчиненных, имеет склонность вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к централизации в принятии решений и сверхконтролю за действиями подчиненных. В результате страдает автономность в работе.

Метод обследования строится на широком использовании тестов, анкет и вопросников, с помощью которых может быть проведена диагностика работы.

Делегирование полномочий в обогащение работы проявляется в следующем:

      работники в определенных пределах наделяются правомпланировать свою работу, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество;

      работникам разрешено принимать решения о времениначала и окончания работы, о перерывах и выборе приоритетов в работе;

      работники поощряются за поиск собственных решенийпроблем либо за их решение по рекомендациям другихчленов группы, а не путем немедленного обращения запомощью к руководителю.

Такое положение дел в ходе перепроектирования работы изменяет ее технологические переменные (когда и где должна выполняться работа) в сторону их большей неопределенности.

Делегирование полномочий может также повлиять на третью переменную - взаимозависимость работ. При этом чем больше полномочий делегировано, тем в большей степени ситуация сдвигается в сторону складывающейся взаимозависимости и тем больше сокращается последовательная и взаимодействующая взаимозависимость в работе.

В процессе формирования рабочей группы индивидуальные работы соединяются в формальные подразделения (бригады, участки, отделы и отделения), отвечающие ряду критериев:

территория. Например, за центрами обслуживания персональных компьютеров, выпускаемых компанией, обычно закрепляются досягаемые в требуемые сроки (обычно 24 часа) регионы или районы;

      вид бизнеса. Например, в страховой компании отдельныегруппы работников обслуживают отдельных клиентов по видам бизнеса: торговля, промышленность, сельское хозяйство и т.п.;

      связь с определенными подразделениями. Например, вмашбюро определенная группа работниц может обрабатывать материалы, поступающие из бухгалтерии;

      алфавитная  или  нумерованная  последовательность.Например, при регистрации бюллетеней для голосованияработники избирательного участка разбиваются на «алфавитные» группы (от А до Б, от В до Д и т.п.);

тип потребителя. Например, в банке сотрудники делятся, как правило, на тех, кто обслуживает организации, и тех, кто обслуживает индивидуальных вкладчиков. Формирование рабочих групп по этим критериям оказывает прямое влияние на взаимозависимость работ.

Модель социотехнической системы подчеркивает важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы. В отличие от модели обогащения характеристик работы, эта модель концентрирует внимание на групповой работе (отсюда ее корень «социо»). Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится к уровню групп, а не к видам работ внутри группы, как это было типично для модели обогащения характеристик работы. Рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.

Социотехническая модель направлена на проектирование работы таким образом, чтобы оптимизировались отношения между технической и социальной системами. На существующих промышленных предприятиях применять эту модель и трудно, и дорого, так как она требует довольно радикальных изменений. Эффективнее эта модель может использоваться при проектировании всех работ для вновь создающегося предприятия. Известна успешная реализация этой модели на заводах компаний «Дженерал Фуд», «Дженерал Моторс», «Вольво» и др.

Социальная система как часть модели включает те элементы   «человеческого  фактора»   в  организации,   которые влияют и на индивида, и на группу, и на их отношение к работе и к организации. Элементы социальной системы представляют собой важную часть процесса проектирования работы в целом. Так, если на предприятии психологический климат характеризуется недоверием, групповщиной и грубостью, то создавать в такой организации самоуправляемые автономные рабочие группы не просто трудно, но и противопоказано. Без формирования определенного уровня доверия и кооперации в отношениях внедрение социотехнической системы в такой организации невозможно.

Технологическая система как часть модели предусматривает анализ трех переменных в технологии работы:

      когда и где должна выполняться работа,

      как должна выполняться работа,

      взаимозависимость при выполнении работы.

Так как эти три технологические переменные зависят от типа производственного процесса, то подходы к проектированию работы должны быть разными.

Физические условия труда (освещение, температура, шум, загрязненность, удаленность, чистота) определяют трудность выполнения работы. Сложность производственного процесса ограничивает законченность работы. Усложнение производственного процесса ведет к росту неопределенности в том, когда и где должна выполняться работа, а также влияет на расширение последовательной взаимозависимости в работе. Значительно влияние и других технологических характеристик.

Модераторы уравновешивают социальную и технологическую части системы. Роли при выполнении работы устанавливают образцы ожидаемого поведения для каждого исполнителя, помогают наладить отношения между людьми и средствами труда. Цели помогают сочетать желания людей с техническими возможностями.

Известно, что автономная бригада на автосборочном заводе из-за технических ограничений может собрать определенное количество автомобилей. До тех пор, пока цель будет вписываться в эти ограничения, бригада может работать автономно. Она может как угодно строить свою работу, лишь бы цель была достигнута.

Умения и способности тесно связаны с развитостью страны в целом, поэтому если отсутствуют работники с требуемыми качествами, то изменение технологического процесса и упрощение работы становятся неизбежными.


Корпоративная форма собственности Внешняя и внутренняя институциональная среда корпоративного сектора Внутрикорпоративные институциональные инструменты управления Социальный контекст корпорации СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ Выбор модели проектирования работы ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ Инновационный потенциал как основа устойчивого развития предприятия