Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫМИ СИСТЕМАМИ  
  Предприятие как социально-экономическая система  
  Подсистемы диагностирования предприятия (организации)  
  УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ (ОРГАНИЗАЦИЯМИ)  
  Воздействие внешних и внутренних факторов на предприятие  
  Противоречия между предприятием и внешней средой  
  Основы изменений подсистем предприятия  
  Стратегии изменений подсистем предприятия  
  Виды изменений предприятия (организации)  
  Этапы развития предприятия  
  Договорная среда деятельности предприятия  
  МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Виды организационных процессов  
  ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА  
  СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА  
  Проблемы, вызванные несовершенством деловой этики в России  
  Пути совершенствования деловой культуры в России  
  ОТ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ К КОРПОРАЦИИ: СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ  
  Программы поддержки среднего и малого бизнеса  
  Финансово-кредитные услуги для среднего и малого предпринимательства  
  Содействие сотрудничеству мелких и крупных предприятий  
  Корпоративная форма собственности  
  Внешняя и внутренняя институциональная среда корпоративного сектора  
  Внутрикорпоративные институциональные инструменты управления  
  Социальный контекст корпорации  
  СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  
  МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ  
  Выбор модели проектирования работы  
  ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА  
  СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ  
  Инновационный потенциал как основа устойчивого развития предприятия  
  Определение мотива и потребности  
  Формирование системы материального и морального стимулирования  
  Зарубежный опыт формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  Экономические и социальные факторы формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Взаимоотношения государства и российского бизнеса  
  Government Relations-менеджмент  
  Индикативный план социально-экономического развития России  
  Система внутреннего контроля за деятельностью предприятия  
  Контроллинг-система управления  
  Стратегический контроллинг  
  Оперативный контроллинг  
  Практическое задание  
  ДИНАМИКА ГРУПП И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Стратегии изменений в менеджменте  
  Эффективное адекватное лидерство в изменениях  
  УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ И УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ  
  Социально-корпоративные технологии в механизме мотивации труда  
  РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО  
  Социальное партнерство как способ распределения власти на предприятии  
  Цели социального партнерства в практике развитых стран  
  Элементы социального партнерства в российской практике  
  Исторический аспект возникновения и развития политики социального партнерства  
  Перерастание политики социального партнерства в систему социально-корпоративных технологий  
  Внешняя среда и социальная ответственность корпораций  
  Сущность и природа конфликта  
  Группы конфликтов  
  Положительные функции конфликта  
  Негативные функции конфликта  
  Практическое задание  
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  Об авторе  НА ГЛАВНУЮ  

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегическое и тактическое планирование играет в деятельности компании огромную роль. Стратегический план позволяет наметить глобальные направления развития предприятия, определить наиболее уязвимые моменты, препятствующие эффективному развитию. Стратегический план позволяет компании определить направление своей дальнейшей деятельности, выделить наиболее важных партнеров. Тактические планы позволяют детализировать весь процесс. И если стратегический план может не учитывать конкретных особенностей ситуации, ее направленности, а наоборот, конструировать ситуацию «под себя», то тактический план должен «привязывать» обстоятельства и планы друг к другу.

Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них. Планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего затраты, понесенные на его внедрение. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

Виды планирования деятельности предприятия

Планирование подразделяется на три вида: стратегическое планирование на срок от 2 до 5 лет; текущее - сроком на 1 год; оперативное - на срок менее 1 года (рис.11).

Рис.11. Виды планирования деятельности предприятия (авторск.)

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, так как оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Степень актуальности стратегического планирования в современной  России можно  косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19 отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и др., показывают, что стратегическое планирование стало сегодня актуальным для российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после финансовых проблем (включая привлечение инвестиций и оптимизацию налоговых платежей), юридических, развития информационных технологий и оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг, связанных со стратегическим планированием, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 г. по 30 июня 2000 г., оценивается в 377 млн. руб.. А ведь еще 10 лет назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы оплачивать разработку стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса.

 

 

 

Стратегическое планирование

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эн-дрюс. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные раз работки таких фирм - лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.

Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления. Но, к сожалению, откликом на этот интерес пока в основном является перевод зарубежной литературы по данной тематике и ее компилирование в разнообразных формах. А вместе с тем, теория и методология стратегического планирования не только далеки от завершения становления, но и требуют критического анализа классических концепций.

В специальной литературе приводится множество толкований категории «стратегическое планирование». Отмечаются следующие его возможности:

      стратегические планы определяют основные направления развития предприятия;

      оно ориентировано на долгосрочную перспективу;

      основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении потенциала будущей успешной деятельности предприятия.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙРЕАЛИЗАЦИИ                                     СОЦИАЛЬНО-КОРПОРА ТИВНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (СКТ) - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т. е. детальных, всесторонних, комплексных планов в рамках направлений развития социально-корпоративных технологий (СКТ), предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных социально-корпоративных целей.

К потенциальным преимуществам, которые дает разработка стратегического плана, относятся:

      улучшение качества организационной работы;

      наличие четкого представления о направлении движенияв будущее;

      возможность своевременного решения главных организационных проблем;

      создание рабочего коллектива и накопление экспертныхзнаний;

принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией. Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха, так как имеет следующие ограничения:

      оно не содержит указаний для принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование представляет общее направление движения и основано на наших предположениях;

      оно не является макетом будущего. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

      оно не может разрешить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование можно применять только в стабильных организациях;

      оно не должно заменять хороших интуитивных суждений.Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, формальное стратегическое планирование надо применять с осторожностью.

В дополнение к ограничениям, стратегическое планирование может создать новые проблемы в организации, в частности:

сложность   стратегического   планирования.   Стратегическое планирование требует изменения типа мышления.Оно должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типупринятия решений. В результате применения стратегического планирования могут возникать новые отношения и роли. Отдельные сотрудника могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;

     дополнительные затраты времени,  привлечение новыхлюдей, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Из-за этого стратегическое планирование может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;

     невозможность применения. Если высший менеджмент неподдержит стратегический план, то его применение становиться невозможным и весь процесс оказывается пустой тратой времени и ресурсов. По разным причинам у людей может возникнуть внутренне сопротивление стратегическому планированию.

Стратегическое планирование является процессом и состоит из последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис.12.

Рис. 12. Процесс стратегического планирования (авторск.)

Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

      миссия делает ясными для сотрудников общую цель ипредназначение организации.  В результате сотрудникиориентируют свои действия в едином направлении;

      миссия способствует тому, что бы сотрудники легче идентифицировали себя с организацией. Для тех же, кто ужеидентифицируют себя с организацией, миссия становитсяотправной точкой в их деятельности;

      миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее долюдей доводятся философия организации, ценности ипринципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

Миссия создает возможность для более действенного управления организацией, так как:

      является  базой для установления  целей организации,обеспечивает непротиворечивость набора целей, а такжепомогает выработке стратегии организации, определяянаправленность и допустимые границы функционирования организации;

      определяет общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

      расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент     для     установления     ключевых     социально-корпоративных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и являются способом упорядочения действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности.

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разделение главной цели на подцели.

К основным целям следует отнести:

      поддержание конкурентоспособности предприятия;

      создание   эффективного   внутрифирменного   механизмамотивации труда;

      создание  эффективного   внутрифирменного  механизмасоциальной деятельности работников;

      формирование положительного имиджа и приверженности товарам и услугам предприятия.

После определения миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования.

Первым шагом при этом является изучение внешней среды и ее анализ.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно распределить по семи областям внешнего воздействия. Этими областями (факторами) являются: экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз.

После того, как список сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT.

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению людей, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах» организации, такие люди могут стать беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих действий. Конечно же, эти люди должны пользоваться бесспорным доверием сотрудников организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

Рассмотрев внешние угрозы и возможности, внутренние сильные и слабые стороны организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.

В числе возможных альтернатив можно назвать:

      стратегию, направленную на повышение финансовых результатов предприятия в целях повышения оплаты трудаработников и расширения перечня предоставляемых имсоциальных благ;

      стратегию, направленную на повышение имиджа предприятия, включающую создание единой корпоративнойрелигии, «целостной концепции, согласно которой компания выбирает «духовный» менеджмент»;

      стратегию,  направленную на разработку эффективногомеханизма мотивации труда работников предприятия;

      стратегию, направленную на формирование системы участия всех сотрудников предприятия в деятельности фирмы и их ответственности за результаты.Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели - важнейший компонент эффективного планирования, но оно не обеспечивает полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, легко могут выбрать такой образ действий, который фактически этого не обеспечит. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление целями и бюджеты.

Тактика отражается в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и других планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных работ конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, когда имеется последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры разрабатываются для многократно повторяющихся операций.

Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители составляют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1.  Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.  Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными  ресурсамидля реализации стратегии?

4.  Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.  Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Регулярно получая ответы на поставленные вопросы и по мере необходимости осуществляя корректировки составленных планов, предприятие обретает эффективный механизм управления социально-корпоративными технологиями.

Таким образом, еще раз следует отметить, что стратегические планы - не панацея от всех бед. Они имеют свои ограничения и приводят к дополнительным расходам, связанным как с разработкой планов, так и с реализацией их рекомендаций. Например, процесс стратегического планирования поглощает время и средства, которые могли бы быть направлены на решение неотложных проблем. Возможно, руководитель организации - уже хороший стратег, поэтому такое планирование может быть излишним.

Если в данный момент организация вынуждена бороться за выживание, то результаты стратегического планирования могут принести свои плоды через длительное время; однако если исходить из нужд ближайшего будущего, оно может только отвлечь правление от принятия мер по преодолению текущего кризиса.

Чтобы такое планирование было эффективным, необходимо, чтобы план был реализован; если его реализация маловероятна, то планирование становится пустой тратой времени.

И, наконец, не все стратегические планы бывают хорошими. К факторам, приводящим к разработке нереальных планов, можно отнести выбор неправильных предпосылок при определении будущего организации и неточный расчет групповой динамики.

К элементам процесса стратегического планирования, которые  могут способствовать  обеспечению  продуктивности его результатов и  их соответствия поставленным  целям, можно отнести:

хорошо продуманный процесс планирования, включающий как можно более широкий диапазон необходимых


МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ Выбор модели проектирования работы ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ Инновационный потенциал как основа устойчивого развития предприятия Определение мотива и потребности