Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫМИ СИСТЕМАМИ  
  Предприятие как социально-экономическая система  
  Подсистемы диагностирования предприятия (организации)  
  УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ (ОРГАНИЗАЦИЯМИ)  
  Воздействие внешних и внутренних факторов на предприятие  
  Противоречия между предприятием и внешней средой  
  Основы изменений подсистем предприятия  
  Стратегии изменений подсистем предприятия  
  Виды изменений предприятия (организации)  
  Этапы развития предприятия  
  Договорная среда деятельности предприятия  
  МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Виды организационных процессов  
  ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА  
  СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА  
  Проблемы, вызванные несовершенством деловой этики в России  
  Пути совершенствования деловой культуры в России  
  ОТ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ К КОРПОРАЦИИ: СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ  
  Программы поддержки среднего и малого бизнеса  
  Финансово-кредитные услуги для среднего и малого предпринимательства  
  Содействие сотрудничеству мелких и крупных предприятий  
  Корпоративная форма собственности  
  Внешняя и внутренняя институциональная среда корпоративного сектора  
  Внутрикорпоративные институциональные инструменты управления  
  Социальный контекст корпорации  
  СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  
  МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ  
  Выбор модели проектирования работы  
  ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА  
  СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ  
  Инновационный потенциал как основа устойчивого развития предприятия  
  Определение мотива и потребности  
  Формирование системы материального и морального стимулирования  
  Зарубежный опыт формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  Экономические и социальные факторы формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Взаимоотношения государства и российского бизнеса  
  Government Relations-менеджмент  
  Индикативный план социально-экономического развития России  
  Система внутреннего контроля за деятельностью предприятия  
  Контроллинг-система управления  
  Стратегический контроллинг  
  Оперативный контроллинг  
  Практическое задание  
  ДИНАМИКА ГРУПП И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Стратегии изменений в менеджменте  
  Эффективное адекватное лидерство в изменениях  
  УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ И УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ  
  Социально-корпоративные технологии в механизме мотивации труда  
  РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО  
  Социальное партнерство как способ распределения власти на предприятии  
  Цели социального партнерства в практике развитых стран  
  Элементы социального партнерства в российской практике  
  Исторический аспект возникновения и развития политики социального партнерства  
  Перерастание политики социального партнерства в систему социально-корпоративных технологий  
  Внешняя среда и социальная ответственность корпораций  
  Сущность и природа конфликта  
  Группы конфликтов  
  Положительные функции конфликта  
  Негативные функции конфликта  
  Практическое задание  
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Зарубежный опыт формирования внутрифирменного механизма мотивации труда

Во многих странах Западной Европы, в Японии и США социально-корпоративные технологии стали основой создания внутрифирменного механизма мотивации как наемного труда, так и деятельности собственников по достижению социального согласия в предпринимательских системах хозяйствования.

В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени, и поэтому для них представляют интерес окружение, в котором хотели бы находиться люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий Алкула обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

1.         Количественный аспект - место, занимаемое работой в жизни человека, или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, его определяющих:

      рабочее время. Автор делает важную оговорку, что былобы неправильно говорить о прямой корреляции рабочеговремени и места, которое работа занимает в жизни;

      семейный статус. Чем большее значение имеет семья(если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот;

половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса. Алкула рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-засильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

2.         Качественный аспект. Здесь используется понятие«работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого родавознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идеясчитать работу самоцелью.

Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле:

S = W/C,

где W - количество рабочих дней; С – общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

Теперь обратимся к конкретным методам мотивации деятельности персонала.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда.

Рассмотрим основные из них.

1.         Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и не зависимо от него, полностью составляя заработную платусотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.).

2.         Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (понекоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданное нововведение применили в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

3.   Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во- первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организацииопределенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

4.   Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой стороны, компания может установитьсхему разделения прибыли для всех сотрудников (или дляотдельно взятого подразделения). В таком случае это неспособ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5-49%, а доходы сотрудников -на 3-29%.

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Необходимо упомянуть несколько правил, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов:

      во-первых, оценивать организационную культуру использования PRP;

      во-вторых, анализировать ситуацию на рынке. Помимообязательного соблюдения среднерыночного уровня зарплаты специалистов, компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент;

      в-третьих, действовать оперативно. Под этим понимается отсутствие затяжек с выплатами, регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр;

      в-четвертых, обеспечивать долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации,  а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс:

      в-пятых,  премировать  «звезд»,  т.е.  тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой;

в-шестых, наделять менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента сильно децентрализована и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками;.

• и, наконец, экспериментировать. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Конечно же, существуют и основания для критики PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения.

Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при использовании PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях.

Второе, за что критикуют PFP, - это, по мнению некоторых исследователей, то что она наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно «командные вознаграждения»).

Критикуют PFP и по некоторым другим поводам.

В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от их работы и в итоге увеличивает прибыль всей компании. Сравнительная характеристика механизмов мотивации труда американских и японских фирм приведена в табл. 5.

Таблица 5

Сравнительная характеристика механизмов мотивации труда американских и японских фирм

Составляющие механизма мотивации труда

Американская модель

Японская модель

1. Подход «человеческий капитал»

Малые вложения в обучение. Сотрудника легче «купить». Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.

Крупные вложения в обучение. Сотрудника нужно «растить». Общее обучение. Неформализованная оценка.

2. Подход «рынок трудовых ресурсов»

На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвижения.

На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный (пожизненный) наем. Неспециализированная лестница продвижения.

3. Подход «преданность организации»

Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Жесткая модель служебной карьеры.

Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе. Сложная лестница продвижения («змея»).

Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.

Пример:

Компания «McKinsey & Company» основана в Чикаго в 1926 г. Джеймсом Маккинзи. Вначале она занималась аудиторской проверкой бухгалтерских книг своих клиентов. В конце 30-х годов XXв. начала давать советы по менеджменту. В 50-е годы XX столетия вышла на международную арену, открыв представительство в Лондоне. Сейчас в состав McKinsey & Company входит 85 отделений в 44 странах. В России представительство открыто в 1993 г. Число сотрудников - 7300 чел. из 90 стран. Из каждых пяти сотрудников четверо имеют ученую степень в области менеджмента. Ежегодно в среднем выполняется 3500 проектов. Проекты охватывают все функциональные области управления, но их большинство связано с постановкой стратегического менеджмента. McKinsey работает с компаниями всех отраслей экономики.

Сотрудники McKinsey понимают, что их продвижение вперед подкреплено материальными стимулами. Микаэль Стаффас, партнер в России, очень ценит то, что, работая в страновом отделении, получает процент от прибыли не по результатам работы этого отделения, как было бы, работай он в какой-либо другой международной консалтинговой фирме, а по результатам работы всей McKinsey.

Но на самом деле фирме не нужны люди, работающие только ради заработка. Организации, производящие и продающие знания, - а именно к их категории принадлежит McKinsey - весьма озабочены своими отношениями с персоналом. Их продукт абсолютно нематериален. Потому организация никогда не может быть уверена в том, что сотрудники до конца исчерпали все свои возможности для создания такого продукта и приложили максимальные усилия, чтобы внутри организации рождались новые знания, улучшающие продукт. Надеяться на стимулирующее воздействие только материального вознаграждения в такой ситуации глупо.

В McKinsey нашли выход из положения. Для работы в компании целенаправленно отбираются люди,  доминирующей личностной характеристикой которых является жажда нового интеллектуального опыта. «Желание знать, как все устроено в жизни и почему порядок вещей таков, как он есть», - так описывает эту особенность своих сотрудников McKinsey директор амстердамского отделения Роберт Райбейштайн. Иными словами, приобретение знаний ощущается ими как безусловная ценность.

Сотрудникам нравится, что компания позволяет человеку самому организовать работу над творческими задачами, поощряет инициативу и не имеет жесткой иерархической структуры.

Всего в McKinsey шесть ступеней роста, и на каждой следующей ступени зона ответственности и одновременно зона независимости сотрудника расширяется в строгом соответствии с расширением его профессионального «познавательного» ресурса.

Чтобы стать партнером, то есть ключевой фигурой для компании, надо проработать здесь не менее шести-семи лет. Именно партнеры занимаются развитием клиентуры McKinsey, то есть заводят связи с потенциальными заказчиками и курируют их, когда те превращаются в постоянных клиентов: стараются понять все их проблемы, определяют, какие проекты и в какой последовательности надо выполнять, чтобы поддерживать развитие клиента. Но для того, чтобы исполнять все эти функции, партнер должен уметь завоевать доверие клиента. Для этого нужно обладать таким свойством, как эмпатия, или развить ее - иначе клиент не будет откровенен в раскрытии своих слабых сторон.

Партнер-директор - это «магистр ордена», который подсказывает партнерам наиболее перспективные направления поиска клиентов, поддерживая отношения с самыми крупными и важными из них. Но больше всего времени у него уходит на то, что называется развитием офиса. Иными словами, это многочасовые беседы с сотрудниками, когда обсуждаются результаты работы.

К инструментам продвижения сотрудников по карьерной лестнице относится и так называемый feedback (обратная связь). То есть на протяжении всей карьеры за тобой пристально следят как вышестоящие, так и нижестоящие сотрудники. Коллеги скрупулезно подмечают все плюсы и минусы твоей деятельности, обсуждают ее и дают рекомендации о том, что следует изменить в стиле работы, чтобы повысить ее эффективность.

«Feedback сначала заставляет нервничать, - говорит менеджер проекта Юлия Чупина. - Потом ты понимаешь, что тебе оказывается помощь. Так много людей тратят время, и не один час, чтобы повысить твои шансы на продвио/сение».

Создание возможностей для роста коллег - один из критериев, по которым оценивается деятельность партнеров.  От эффективности их работы на этом направлении даже зависят размеры их материального вознаграждения.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ Инновационный потенциал как основа устойчивого развития предприятия Определение мотива и потребности Формирование системы материального и морального стимулирования Экономические и социальные факторы формирования внутрифирменного механизма мотивации труда РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА Взаимоотношения государства и российского бизнеса Страница414 Government Relations-менеджмент