Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫМИ СИСТЕМАМИ  
  Предприятие как социально-экономическая система  
  Подсистемы диагностирования предприятия (организации)  
  УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ (ОРГАНИЗАЦИЯМИ)  
  Воздействие внешних и внутренних факторов на предприятие  
  Противоречия между предприятием и внешней средой  
  Основы изменений подсистем предприятия  
  Стратегии изменений подсистем предприятия  
  Виды изменений предприятия (организации)  
  Этапы развития предприятия  
  Договорная среда деятельности предприятия  
  МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Виды организационных процессов  
  ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА  
  СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА  
  Проблемы, вызванные несовершенством деловой этики в России  
  Пути совершенствования деловой культуры в России  
  ОТ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ К КОРПОРАЦИИ: СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ  
  Программы поддержки среднего и малого бизнеса  
  Финансово-кредитные услуги для среднего и малого предпринимательства  
  Содействие сотрудничеству мелких и крупных предприятий  
  Корпоративная форма собственности  
  Внешняя и внутренняя институциональная среда корпоративного сектора  
  Внутрикорпоративные институциональные инструменты управления  
  Социальный контекст корпорации  
  СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ  
  МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ  
  Выбор модели проектирования работы  
  ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА  
  СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ  
  Инновационный потенциал как основа устойчивого развития предприятия  
  Определение мотива и потребности  
  Формирование системы материального и морального стимулирования  
  Зарубежный опыт формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  Экономические и социальные факторы формирования внутрифирменного механизма мотивации труда  
  РЕГУЛИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Взаимоотношения государства и российского бизнеса  
  Government Relations-менеджмент  
  Индикативный план социально-экономического развития России  
  Система внутреннего контроля за деятельностью предприятия  
  Контроллинг-система управления  
  Стратегический контроллинг  
  Оперативный контроллинг  
  Практическое задание  
  ДИНАМИКА ГРУПП И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
  Стратегии изменений в менеджменте  
  Эффективное адекватное лидерство в изменениях  
  УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ И УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ  
  Социально-корпоративные технологии в механизме мотивации труда  
  РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО  
  Социальное партнерство как способ распределения власти на предприятии  
  Цели социального партнерства в практике развитых стран  
  Элементы социального партнерства в российской практике  
  Исторический аспект возникновения и развития политики социального партнерства  
  Перерастание политики социального партнерства в систему социально-корпоративных технологий  
  Внешняя среда и социальная ответственность корпораций  
  Сущность и природа конфликта  
  Группы конфликтов  
  Положительные функции конфликта  
  Негативные функции конфликта  
  Практическое задание  
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Эффективное адекватное лидерство в изменениях

В общем случае, исследуются как общие рекомендации по осуществлению изменений, так и особенности управления каждой формацией микроэкономической системы.

Рассматривая в первом приближении субъектно-объектные отношения, можно отметить, что руководители и подчиненные по-разному оценивают процесс изменений: для высшего руководства предприятия - это новые шансы, а для сотрудников перемены чаще всего чреваты опасностью. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, от крытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

      страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

      потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

      отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

      угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

      недостаток ресурсов и времени, которые приходится тратить на оперативную работу, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом». Барьерами на уровне организации становятся:

      инертность   сложных   организационных   структур,   трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

      взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное»  изменение тормозит реализацию всего проекта;

      сопротивление   перераспределению   привилегий   между группами и возможным переменам в сложившемся «балансе власти»;

      прошлый отрицательный опыт, связанный с проектамиизменений;

      сопротивление   трансформационным   процессам,   навязанным консультантами извне, («из принципа»). Известный отечественный исследователь инновационных

процессов А.И. Пригожий описывает следующие приемы и утверждения, с помощью которых сотрудники явно препятствуют инновациям:

«это у нас уже есть»;

' «у нас это не получится»;

«это не решает наших главных проблем»;

      «это требует доработки»;

      «здесь не все равноценно» (с последующим «редактированием»  нововведения,  которое в результате таковым уже не является);

      «есть и другие предложения»;

      «это преждевременно».

Программы изменений должны строиться с учетом этих факторов. Затрагиваемые переменами люди сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свое отношение к старым моделям и выработать новую систему обязанностей.

Американский специалист Дж. Коттер предлагает следующую последовательность построения программы изменений :

      аргументация   недбходимости   срочных   изменений   - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений,  потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;

      создание коалиции - определение команды влиятельныхруководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

      разработка перспективы, которая при организационныхизменениях выполняет руководящую  и  направляющуюфункции   и   реализуется   с  помощью   соответствующейстратегии;

      содействие реализации перспективы - разъяснение содержания  перспективы  и  стратегии  путем  проведениявсеохватывающей информационной и коммуникационнойполитики;

      делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем,   стимулирование   незаурядных   идей,   создание благоприятных условий для экспериментов, творчества иинноваций;

планирование и достижение успеха в краткие сроки -быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;

      консолидация первых достижений и принятие новыхпроектов  изменений -  растущее  одобрение  переменколлективом последовательно используется для закрепления адекватных методов и концентрации усилий  на внедрении новых процессов;

      институционализация нового образа действия - увязкаотношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования,   способствующих   утверждению   новых моделей поведения.

Исследователи предлагают другой, но близкий вариант программы организационных изменений, который включает следующие элементы:

      обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными  знаниями   в   области   информационного обеспечения),   представители   профсоюзов,   кредиторы,наблюдательные советы и т.д.;

      определение  общей перспективы -  отображение  направления изменений без подробного анализа деталей.Перспектива здесь служит ориентиром для постановкиконкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно   показывать   необходимость   изменений   и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

      определение областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, во избежание неопределенности иконфликтов;

      обеспечение информацией и обучение персонала - своевременное ознакомление по тщательно разработаннойпрограмме членов организации с основными обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

      постоянная проверка ключевых параметров организации. Успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения   ресурсов,   организационной   структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия отдельных взаимозависимых элементов ожидаемым результатам изменения;

      обеспечение участия в процессе изменений. Сопротивления изменениям можно избежать, по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться «локальным» сотрудничеством по конкретнымвопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем болееважно, что идеи и рациональные предложения опытныхсотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения «сверху», не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;

      гарантия стимулов. Параллельно с изменениями должны обеспечиваться и стимулы, которые содействуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.

Как показывают исследования и опыт консультирования, проблема неразвитости подходов к изменениям (неадекватности, узости и полиативности) тесно взаимосвязана с другими внутренними проблемами (несоответствующей оргструктурой, недостаточно эффективной деятельностью команды руководителя, неэффективными методами принятия решений, недостатком знаний, низкой исполнительской дисциплиной и инициативностью подчиненных и т.п.). Как правило, эти проблемы встречаются практически на любом предприятии. Однако на каждом предприятии они по-своему связаны, переплетены с личностными особенностями руководителей и спецификой предприятия в целом. Разрабатывать программы изменений, не учитывая особенности конкретной организации, ее состояния, - это не только пустая трата времени, но и возможность нанести вред, а в перспективе и разрушить организацию.

Важнейшим блоком этого узла проблем, является недостаток современных знаний. На западе уже давно потенциальную мобильность предприятия оценивают по системе переподготовки и повышения квалификации кадров. Не секрет, что сегодня в отдельных отраслях сотрудников необходимо переобучать каждые полгода, а то и чаще. Прежде всего, это касается наукоемких отраслей (связь, вычислительная техника и т.п.). Программы переобучения должны быть не общеобразовательными, а отражать особенности и текущую проблематику предприятия. На многих успешных предприятиях происходит систематическое повышение квалификации персонала.

Второй блок проблем связан с недостаточностью целевого начала в организации. Далеко не всегда ключевые сотрудники однозначно формулируют основные цели предприятия, едины во мнении относительно приоритетов и критериев конечного результата. Неясность в целях руководства порождает запутанность в управлении на более низких уровнях. Например, главная цель (миссия) предприятия, сформулированная как «второй этап технической реконструкции», нацеливает рядовых сотрудников не на успешное поведение предприятия на рынке, а лишь на решение внутренних краткосрочных технических задач. С другой стороны, часто красиво сформулированная миссия предприятия, в виде лозунгов размещенная на стендах, фактически может являться элементом деловой культуры. В Волгограде это характерно для некоторых совместных и крупных торговых предприятий, финансовых структур. За модными лозунгами об уважении к труду и рядовому сотруднику нередко стоят систематические нарушения трудового законодательства и деловой этики.

Третий блок проблем связан с неразвитостью на предприятии аналитической работы. Проблема заключается как в самом характере аналитической работы, недостаточном уровне применяемых методов, так и в отношении к ней. Оче-В1дно, что это упирается нередко в нехватку материальных ресурсов, знаний, опыта и т.п. Например, на одном из крупных предприятий была разработана стратегическая программа. Помимо общих положений о сущности маркетинга, стратегического менеджмента и его роли в современном управлении, значительная часть данной программы представляла собой рекомендации Правительству страны, что делать с этим предприятием и отраслью в целом. Однако сегодня руководитель-практик на помощь государства уже не рассчитывает. Он вынужден опираться на имеющиеся ресурсы. А для этого необходимо знать тенденции развития внешнего окружения. Опыт консультирования в различных отраслях показывает, что проблема отсутствия необходимой информации для анализа часто лишь надумана. Современная информационная инфраструктура и соответствующая методология информационного поиска предоставляет широкие возможности для сбора информации, поэтому необходимо проводить тщательную ревизию всех возможностей.

Интересно отметить, что тенденция к созданию отделов маркетинга как звена аналитической работы на производственном предприятии уже прошла. Разросшиеся отделы маркетинга сегодня переживают не лучшие времена. Не изменившаяся деловая культура с ее вертикальным механизмом принятия решений так и не восприняла маркетинговый анализ как основной и главный инструмент для принятия решений, маркетинговый директор так и не стал вторым лицом на предприятии, как на западе. До сих пор основными инструментами формирования производственной программы остаются «прецедент» и ревизия внутренних возможностей, а не аналитическая работа.

Аналитическая работа не ограничивается анализом рынка и внешней среды в целом. На предприятии необходимо вести аналитическую работу и по другим направлениям: снабжение, персонал, финансы, производство (включая управление запасами) и т.д.

Следующий блок проблем связан с неразвитостью системы мотивации на предприятии. Это отражается как на поиске новых направлений развития, так и на скорости и качестве реакции организации на изменяющиеся ситуации. Формирование внутрифирменной модели мотивации является одной из важнейших задач руководителя.

Можно выделить общие закономерности развития менеджмента. У. Кичел сформулировал шесть тенденций менеджмента будущего:

      типичная компания станет меньше, в ней будет работатьменьше людей;

      традиционная иерархическая организация уступит дорогудругим  организационным  формам,  в частности,  сетям специалистов;

      вертикальное разделение труда будет заменено горизонтальным;

      парадигма ведения бизнеса сместится от производствапродукта к предоставлению услуг;

      изменится сама работа, потребуется постоянное обучение, более высокий уровень мышления и т.п. Практически то же самое утверждают Бенгт Карлофф и

Свен Седерберг. По их мнению современная успешная организация характеризуется следующими особенностями:

      имеет малое количество уровней;

      состоит из большого числа относительно самоуправляемых единиц с местными полномочиями;

      имеет небольшое число центральных штабных единиц;

      ориентирована на дифференциацию и сегментацию;

      уделяет особое внимание качеству;

      отличается быстрой реакцией на внешние и внутренниеимпульсы;

      быстро внедряет инновации;

      использует труд высокообразованных, квалифицированных и гибко мыслящих людей и т.п.

На основании вышеизложенных критериев сформируем оптимальную концепцию изменений и дадим ее краткое описание.

1. Как показывает опыт консультирования, а также в соответствии с результатами многих исследований, отправной точкой любого процесса изменений, а также любой мотивационной модели развития должны стать процессы приобре тения необходимых знаний, а именно, обучающие процессы. Возможно, изначально это будет касаться лишь общих знаний поведения предприятия в рыночной экономике, однако обучающий процесс должен учитывать текущую проблематику предприятия.

2.         На основании полученных знаний или в процессе получения этих знаний должны развиваться преимущественно аналитические  навыки  сотрудников  как наиболее универсальные.

Это позволит выполнять комплексный анализ внешней и внутренней среды.

3.         В процессе изучения среды формируется представление о месте и роли организации в будущем, то есть формируется новый образ будущего. Многими зарубежными авторами используется термин «петли научения (learning loops)». В частности Ф. Гуияр и Дж. Келли рекомендуют систематически создавать их в целях повышения адаптации к внешнейсреде.

По мнению этих авторов «петля научения» состоит из четырех функциональных компонентов:

      наблюдение - способность воспринимать данные, поступающие как из внутренней, так и из внешней среды;

      ориентация - способность интерпретировать эти данныев конкретном контексте;

      решение - способность выработать ответную реакцию наоснове такой интерпретации;

      действие - способность осуществить эту ответную реакцию.

4. Новый образ будущего должен определять те конкретные требования, которые будут предъявлены к персоналу (гуманитарно-социальной подсистеме) предприятия.Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг Практическое задание ДИНАМИКА ГРУПП И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА Стратегии изменений в менеджменте УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕКОМ И УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ Социально-корпоративные технологии в механизме мотивации труда РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО Социальное партнерство как способ распределения власти на предприятии Цели социального партнерства в практике развитых стран