Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Вводные понятия теории управления  
  Общая характеристика системы как объекта управления  
  Процесс развития общей теории управления  
  Базовые понятия и определения системы как объекта управления  
  Реализация процесса управления  
  Обратная связь в системах управления  
  Основы теории управления в части принятия решений  
  Автоматизированные и автоматические системы управления  
  Основные принципы управления различными системами  
  Сущность, задачи и закономерности управления различными системами  
  Специфические свойства систем управления  
  Суть управленческой деятельности в организации  
  «Краеугольные камни» бизнеса  
  Составляющие успеха в бизнесе  
  Основные принципы реализации подхода к управлению  
  Современные научные подходы к менеджменту  
  Выработка целей и стратегии развития организации  
  Выработка стратегии деятельности организации  
  Сущность менеджмента  
  Экономический механизм менеджмента  
  Содержание понятия «менеджмент»  
  Менеджмент как наука и практика управления  
  Менеджмент как организация управления фирмой  
  Менеджмент как процесс принятия управленческих решений  
  Цели и задачи менеджмента  
  Характерные черты и стадии менеджмента  
  Исследование внутренней среды организации  
  Цепи организации  
  Структура организации  
  Задачи организации  
  Технология деятельности организации  
  Люди как фактор внутренней среды организации  
  Исследование внешней среды организации  
  Общая характеристика внешней среды  
  Характеристика среды прямого воздействия  
  Характеристика среды косвенного воздействия  
  Научно-технический прогресс, технология.  
  Экономика и политика.  
  Факторы социально-культурного характера.  
  Факторы международной деятельности.  
  Вопросы для контроля  
  Социофакторы и этика менеджмента  
  Этические нормы древности в учении Конфуция  
  Исторические традиции этики менеджмента в России  
  Некоторые нравственные эталоны и образцы поведения в менеджменте  
  Место и роль интеграционных процессов в менеджменте  
  Источники интеграции управления  
  Характеристики интеграции менеджмента организации  
  Макроэкономический анализ тенденций интеграционных процессов в менеджменте  
  Особенности интеграционных процессов менеджмента в России на примере промышленности обрабатывающих отраслей  
  Мировые тенденции интеграционных процессов в менеджменте  
  Методология моделирования ситуаций и разработки управленческих решений  
  Процесс принятия управленческих решений  
  Методы принятия управленческих решений  
  Характеристика традиционных способы обработки информации и принятия решений  
  Характеристика способов принятия решений на основе стохастического факторного анализа  
  Характеристика способов принятия решений на основе оптимизации показателей  
  Характеристика методов принятия решений на основе способов, связанных с управлением персоналом  
  Вопросы для контроля  
  Содержание функций управления  
  Изменение назначения основных функций управления  
  Маркетинг как функция управления  
  Принципы маркетинга  
  Маркетинг как специфическая функция с  
  Технология маркетинговой деятельности  
  Маркетинг как предплановая деятельность производственного отделения  
  Вопросы для контроля  
  Стратегические и тактические планы в системе менеджмента  
  Содержание и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов  
  Перспективное внутрифирменное планирование  
  Основы эффективности и результативности планирования  
  Основные принципы планирования  
  Элементы функции «планирование» и ресурсные ограничения  
  Вопросы для контроля  
  Содержание функции организации  
  Стадии жизненного цикла деятельности фирмы  
  Порядок организации фирмы  
  Классификация объектов исследования в менеджменте  
  Изменения в организационных структурах управления фирмами на современном этапе  
  Важнейшие уровни аппарата управления  
  Высшее руководство фирмы и его функции  
  Природа механизма мотивации деятельности человека  
  Содержательные теории мотивации  
  Физиологические потребности  
  Мотивацнонные теории «поля»  
  Процессуальные теории мотивации  
  Регулирование и контроль в системе менеджмента  
  Финансовый менеджмент. Содержание, цели и функции  
  Анализ финансовой отчетности предприятия  
  Вопросы дня контроля  
  Динамика групп и лидерство в системе менеджмента  
  Сложившиеся воззрения на понятие «лидерство»  
  Требования к человеку, стремящемуся стать лидером  
  Вопросы дня контроля  
  Понятие группы  
  Причины объединения людей в группы  
  Стадии развития группы  
  Внешние условия, определяющие эффективность работы человека и группы  
  Возможности членов группы  
  Структура группы и характеристика ее компонентов  
  Руководство, власть и личное влияние  
  Стили деятельности руководителя  
  Вопросы для контроля  
  Основные требования, предъявляемые к менеджеру  
  Уровни управления в организации  
  Роли менеджера в организации  
  Межличностные роли  
  Предприниматель  
  Модели личности руководителя. Особенности личностных качеств руководителя  
  Организаторские способностигруководителя  
  Имидж руководителя  
  Конфликтность в менеджменте  
  Факторы эффективности менеджмента  
  Связь информационных технологий и новых форм организации деятельности предприятий  
  Информационные процессы в управаении  
  Информационные потоки в управлении  
  Принятие управаенческих решений  
  Методология основы создания ИС и ИТ в управлении организацией  
  Методология информационного обеспечения ИТ и ИС в управлении организацией  
  Методология технического и программного обеспечения ИТ и ИС в управлении организацией  
  Развитие информационных технологий в системах управления  
  Основные понятия коммуникации  
  Элементы и этапы процесса коммуникации  
  Коммуникационные сети  
  Основные проблемы межличностных коммуникаций  
  Организационные коммуникации  
  Природа управления и исторические тенденции  
  Условия и факторы возникновения и развития менеджмента  
  Этапы и школы в истории менеджмента  
  Разделение труда  
  Системный подход к управлению  
  Концепция управления с позиций науки о поведении (культуры управления)  
  концепция управления по целям  
  Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский  
  Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента  
  Модель Ховстида  
  История развития менеджмента в России  
  Перспективы участия России в мировых макроэкономических процессах  
  Перспективы менеджмента: возможное и вероятное  
  дефицит энергетического продукта  
  Информационные технологии  
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Особенности интеграционных процессов менеджмента в России на примере промышленности обрабатывающих отраслей

В российской экономике наблюдается тенденция к расширению масштабов промышленной интеграции. Промышленная интеграция идет в нескольких направлениях:

увеличение участия в капитале предприятий для обеспечения полного контроля;

расширение масштабов интеграционных процессов в среднем и крупном бизнесе;

усиление процессов горизонтальной и конгломератной интеграции.

Скупка акций партнеров по технологической цепочке являлась достаточно распространенной практикой в период массовой приватизации — это было следствием нестабильности хозяйственных связей, «кризиса доверия» между контрагентами, высокого уровня монополизации российской экономики.

Дополнительный импульс процессам промышленной интеграции придал финансовый кризис 1998 г. — в посткризисный Период (после девальвации), с одной стороны, значительно снизилась рыночная оценка многих предприятий в долларовом выражении, а с другой стороны, существенно возросли доходы кспортеров и некоторые из них стали вкладывать средства в ^версификацию бизнеса, приобретение новых промышленных активов.

Перед предприятиями, реализующими активную стратегию стоят задачи как обеспечения качества продукции поставщиков,  так и контроля ее цены. В то же время предприятия занимающие доминирующее положение менее активны в пр0' ведении технологического перевооружения и в большей мепр могут манипулировать ценами. Это и побуждает предприятие потребляющие их продукцию, к реализации линии на захват таких предприятий на основе усиления участия в их капитале Участие в капитале партнеров, таким образом, становится дЛя промышленных предприятий инструментом:

   обеспечения надежности поставок (или сбыта) в ситуацииуникальности продукции партнера;

   осуществления контроля цен на продукцию ключевыхпартнеров, разумной альтернативы которым нет;

   стимулирования партнеров к технологическому перевооружению для обеспечения надлежащего качества их продукции;

   осуществления контроля целевого использования партнерами предоставляемых инвестиционных ресурсов.

Участие предприятия в финансово-промышленной группе, а также участие в его капитале российских банков и иностранных компаний прямо связано с масштабами бизнеса и более характерно для крупного бизнеса. Участие других промышленных предприятий в капитале предприятия тоже характерно для более крупных предприятий, однако при этом обнаруживаются еще и значимые корреляции (причем не только собственно участия, но и степени участия б капитале) с характеристиками конкурентной среды, в которой находится это предприятие.

Захват доминирующих предприятий сам по себе стимулирует потребителей их продукции к выбору такой же агрессивной стратегии, чтобы не оказаться в зависимых условиях по поставкам или сбыту.

Недружественный характер захвата и содержание стратегических интересов заставляет новых собственников снижать риски банкротства и контрзахвата, что ведет к активным действиям по реструктуризации задолженности. Характерно, что для захваченных предприятий проведение реструктуризации задолженности в последующем не оборачивается наращиванием новых долгов.

Захват предприятия сочетается с назначением внешних аемных менеджеров, «вытеснением» из совета директоров предъявителей топ-менеджмента.

Следствием захвата и смены высшего менеджера часто становится заметный «дрейф» захваченного предприятия к реализации активной стратегии реформирования бизнеса, осуществлении мероприятий по технологическому перевооружению.

Группа предприятий, в советах директоров которых представители других промышленных предприятий имеют не более 2Ь% голосов, отличается крайне низкой активностью в реформировании в целом и реализацией в основном пассивных мер. Это тот случай, когда участие в акционерном капитале предприятия других предприятий является «дружественным» в том понимании, что инициировано топ-менеджментом для укрепления собственных позиций — симптоматично, что в этой группе наблюдается меньшая активность и в реорганизации системы управления.

В то же время более сильные позиции в совете директоров у представителей других промышленных предприятий (более 25% голосов) сочетаются с заметно большей активностью в проведении комплексного технологического перевооружения и реорганизации системы управления. Это позволяет сделать предположение, что эти предприятия являются элементами устойчивых промышленных кооперационных связей, а заинтересованные предприятия-партнеры стремятся реформировать их бизнес в своих стратегических производственных интересах.

Захваченные предприятия характеризуются более высокой инвестиционной активностью, при этом они заметно чаще используют такие нетрадиционные источники, как средства российских частных структур. Возможно, это форма реинвестиций в рамках интегрированных структур, причем рост инвестиций Для полностью контролируемых «извне» предприятий.

Однозначно оценить интеграционные процессы в промышленности довольно сложно. С одной стороны, интеграция позволяет преодолеть ограничения, накладываемые институциональной и конкурентной средой. Промышленная интеграция обеспечивает более сильные внешние стимулы к развитию монополистов и ликвидации узких (в технологическом аспекте) мест в Роизводственной кооперации.

С другой стороны, это приводит к ряду проблем. ками «захватов» в промышленности могут выступать:

  трансфертное ценообразование (при интеграции сверху)нарушение интересов акционеров и регионов;

  низкая заинтересованность в ресурсосбережении сырьяматериалов (при интеграции снизу);

  ухудшение условий для конкуренции;

  вытеснение акционеров с захваченных предприятий, применение процедур банкротства как для захвата, так и для наращивания своего участия в капитале.

Таким образом, в российской экономике наблюдается тенденция к расширению масштабов промышленной интеграции. Скупка акций партнеров по технологической цепочке являлась достаточно распространенной практикой в период массовой приватизации. Перед предприятиями, реализующими активную стратегию, стоят задачи как обеспечения качества продукции поставщиков, так и контроля ее цены. Участие предприятия в финансово-промышленной группе, а также участие в его капитале российских банков и иностранных компаний прямо связано с масштабами бизнеса и более характерно для крупного бизнеса. Захват доминирующих предприятий сам по себе стимулирует потребителей их продукции к выбору такой же агрессивной стратегии, чтобы не оказаться в зависимых условиях по поставкам или сбыту. Следствием захвата и смены высшего менеджера часто становится заметный «дрейф» захваченного предприятия к реализации активной стратегии реформирования бизнеса, осуществлении мероприятий по технологическому перевооружению.


Некоторые нравственные эталоны и образцы поведения в менеджменте Место и роль интеграционных процессов в менеджменте Источники интеграции управления Характеристики интеграции менеджмента организации Макроэкономический анализ тенденций интеграционных процессов в менеджменте Мировые тенденции интеграционных процессов в менеджменте Методология моделирования ситуаций и разработки управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Методы принятия управленческих решений Характеристика традиционных способы обработки информации и принятия решений