Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Преодоление порогов

Существует ли предел возможностей менеджера в современных условиях, непредсказуемых, изменчивых и неопределенных? В наши дни, пожалуй, никто не сомневается в необходимости быст­рой ориентации в непрерывно меняющихся ситуациях, но при этом редко кто вспоминает о том, что наша психика приближается к своего рода красной отметке, как в паровом котле, то есть к состоянию, когда уже невозможно овладеть ситуацией. Мы пред­почитаем не думать об этом, поскольку к этому нас приучила сформировавшая наше мышление культура менеджмента.

Несколько месяцев назад менеджер крупнейшей фармацевти­ческой компании сказал мне: «Мы не у красной отметки, а в красной зоне». Мне это сравнение показалось не совсем удачным, и я почувствовал, что он тоже так считает, интуитивно избегая метафоры «красная отметкам, вызывающей ассоциацию с готовым взорваться паровым котлом. Признаться, я тоже испытывал такое чувство. В понятии «красная зона» он пытался усмотреть некото­рую возможность преодолеть ряд кризисов, ожидающих его ком­панию. Он хотел доказать себе, что его резервы еще не исчерпаны и чтобы преодолеть предстоящие трудности в своей управленчес­кой деятельности, нужно работать на более высоком интеллекту­альном уровне, и уж, по крайней мере, интенсивней. Ему не хотелось думать о том, какие еще нерешенные проблемы ждут его, поскольку именно решение таких проблем, по существу в немыс­лимых условиях, является неотъемлемой чертой жизни любого менеджера и будет являться таковой в обозримом будущем. Мне тоже не хотелось думать об этом.

А другой менеджер, участник моего семинара, в большей степе­ни реалист, чем мой знакомый приверженец «красной зоны», под­сказал мне другую метафору, которая так или иначе проходит че­рез всю мою книгу. Это сравнение с постоянно бурлящей водой. «Большинство менеджеров, — сказал он,  — приучены видеть себя плывущим в лодке по тихому озеру. И они проникаются уверенно­стью, что вполне способны плыть куда хотят и когда хотят, исполь­зуя средства, которые у них имеются под рукой. Конечно, времена­ми что-то будет не ладиться, им придется преодолевать пороги на своих лодках. Однако мой опыт показывает, — заключил он, — что мы никогда не выбираемся из порогов. Только начинаешь справ­ляться с одной проблемой, как возникает новая, и все приходится начинать сначала. Ведь все меняется одновременно в нескольких направлениях. И тогда возникает ощущение беспорядка и хаоса». Замечу, что мой коллега предложил это сравнение в ответ на мое замечание, что в большинстве случаев Современные руководи­тели и менеджеры находятся в положении людей, бредущих в кромешной тьме. Но я был не совсем точен, поскольку, шагая в темноту, вы все же полагаете, что ступите на что-то твердое, хотя и не знаете, что это такое. У современного менеджера нет даже такой уверенности. И тогда мой знакомый менеджер предполо­жил, что мы живем в мире «постоянно бурлящей воды».

Меня это сравнение привлекло яркой образностью, передающей ощущение энергии и движения. Лишь отчасти контролируя ситуа­цию, умелый штурман преодолевает пороги, полагаясь не на одну лишь ситуацию. Мобилизуется все: интеллект, опыт, навыки. Трудно охватить, а тем более описать механизм этого процесса. И тем не, менее я попытаюсь это сделать в последующих главах.

Я считаю, что революция, которую Мы сейчас переживаем, — это, в первую очередь, изменение обстановки. Перед нами не про­сто встают проблемы. Они развиваются в совершенно новых усло­виях. Двадцать лет назад Эмери и Трист писали, что в изменяю­щейся окружающей среде «сама почва движется» (Emery, 1969, стр. 249). В этом образе схвачена сама суть изменчивости окру­жающего мира, неустойчивого до такой степени, что мы не можем рассчитывать на его стабильность даже на период реализации принятых решений. По крайней мере, таково ощущение.

Все реже руководители могут полагаться на стабильность рын­ков н технологий, предусмотреть возможные действия иностран­ных и внутренних конкурентов, законодателей и регулирующих органов, а также предвидеть поведение своих служащих, членов семьи и даже собственные физические и моральные реакции на планируемые ими мероприятия. Я называю это дестабилизацией ситуации. То, что воспринималось когда-то как раз и навсегда данное, теперь никоим образом не может так рассматриваться. В дестабилизированной ситуации вы можете даже не знать, в чем, собственно, заключаются ваши проблемы.

Даже метафора «постоянно бурлящая вода» не совсем точна. Ведь речь идет не просто о бурной, реке, а о непредсказуемой бурной реке. Ральф Сью выразил проблему постоянно изменяющейся ситуации термином «китайский бейсбол» (Siu, 1980). Мифический китайский бейсбол отличается от американского лишь одним: в китайском бейсболе, когда мяч находится в воздухе игроки имеют право совершенно произвольно менять свои позиции. Не знаю, пытался ли кто-нибудь играть в эту игру, но сами эти правила как нельзя нагляднее демонстрируют ощущение вне ненадежности ведения счета.  И стоит ли здесь пытаться пользоваться теми же приемами, что и в настоящем бейсболе? Может быть, мы поймем, что здесь все не так, что по ходу игры все непредсказуемо меняется и требуется совершенно иная концепция «хорошей игры». В принципе, можно найти определен­ное соотношение между существующей ситуацией и достижимы­ми целями. В определенных условиях игрок даже не пытается что-либо предпринять, поскольку другая ситуация может ока­заться более благоприятной. В таком случае весьма важно чув­ствовать обстановку, и тогда игра в китайский бейсбол станет действительно захватывающим зрелищем и неплохой размин­кой для участников каких-нибудь деловых совещаний.

«Постоянно бурлящая вода», «китайский бейсбол», «шаги в темноту» — эти образы будут фигурировать   при разговоре о жизни руководителей и менеджеров в управленческом мире настояще­го и будущего. Мои высказывания об изменяющейся обстановке — это только вступление к основной теме этой книги. Многие авторы убедительно и ярко показали, как быстро меняется и бур­лит мир, в котором мы живем. Все вышеизложенное здесь должно лишь напомнить о многом из того, о чем говорили Элвин Тоффлер, Джон Нейсбетт, Даниель Янкелович и другие. Я же кон­центрирую внимание на несколько иных аспектах. Мне бы хотелось рассмотреть три момента, тесно связанные с возникновением мира меняющихся ситуаций: 1) как изменяется профессия руко­водителя-управляющего в контексте этих преобразований; 2) как изменяется процесс познания этой профессии и профессионально­го роста; 3) как взаимодействие этих двух факторов приводит к необходимости по-новому осмыслить, что такое жизнь и успешная работа в организации. В третьем пункте я хотел бы затронуть более глубокие вопросы, чем те, с которыми сталкиваются менед­жеры. Не знаю, насколько полно мне удастся раскрыть эту тему. Ведь, согласно Сью, мы говорим об игре, в которую никто не умеет играть. Следовательно, нам придется черпать идеи из не привычных источников, поскольку некоторые из ценимых нами идей оказываются недостаточными для выработки управленчески­ми работниками нужной концепции действий.

«В эпицентре землетрясения мне меньше всего нужна слишком подробная карта», — сказал как-то Эд Спидлинг, директор отдела организационного управления в Нью-Йорском медицинском цен­тре «Маунт Синай». Другими словами, нам надо не только пере­смотреть некоторые из устоявшихся концепций, но и способы их изучения. Мне хотелось бы предложить новые ценности и при­оритеты, необходимые для игры, в которую никто не умеет иг­рать.

В последнее время мы все чаще слышим фразу о необходимос­ти «работать умнее». Она выдвигается как главная линия оборо­ны в борьбе против суматохи и надвигающегося хаоса и стала уже своеобразный словесным клише. Хотелось бы разобраться, что же имеется в виду. В некотором отношении я полностью согла­сен, что нужно работать умнее. Но дело в том, что не все понима­ют это как действительно умную работу. Так что же на самом деле под этим подразумевается?

Один из подходов, знакомый всем нам, состоит в том, что мы набиваем свои портфели (а иногда и два сразу) как можно боль­шим количеством литературы, отказываемся от всего запланиро­ванного на вечер или уик-энд и считаем, что этот аврал чтения и писанины поможет нам справиться с нашими проблемами, кото­рые либо грозят перейти в кризис, либо просто остаются нерешен­ными, кочуя из папки в папку. Другими словами, в данном случае «работать с умом» означает «работать больше».

Другая вариация на данную тему подразумевает лишь введе­ние более плотного графика работы; при этом мы постоянно хо­тим убить двух зайцев во время наших деловых встреч и поездок, забывая, что жесткое распределение времени не всегда разумное распределение. Я полагаю, что большинство читающих эти строки уже не раз попадались на эту удочку. Ведь при всем желании успеть побольше в глубине души мы знаем, что нагрузка имеет пределы. Если взглянуть на это реально, то окажется, что мы не просто основательно нагружены, а перегружены.

Второе значение понятия «работать умнее» предполагает повы­шение интеллектуальности. Ни на минуту не прекращающаяся погоня за углубленными профессиональными знаниями стала неотъемлемой чертой жизни большинства менеджеров: получение более высоких научных степеней, участие в конференциях, семи­нарах, брифингах, постоянное самосовершенствование. Достаточно посмотреть на киоск в любом аэропорту, чтобы убедиться в суще­ствовании безбрежного рынка публикаций по менеджменту и уп­равлению. Нельзя сказать, чтобы это направление было непра­вильным, скорее, оно недостаточно. Мы все постоянно, в меру своих способностей, учимся и тем не менее ежедневно сталкиваем­ся с вопросами, лежащими за пределами наших знаний и опыта. Обычно изучаемые модели и теории (даже рассчитанные на нео­пределенность) построены не для реального мира «постоянна бур­лящей воды». Они имеют дело с той степенью неопределенности, которую были способны представить себе их авторы, то есть речь идет об изменчивости в определенных рамках.

В качестве примера рассмотрим формулу, по которой рассчи­тывается финансовый прогноз.  Она предполагает, что мы имеем все необходимые данные, что никакие не предусмотренные в фор­муле факторы не будут влиять на чистоту результата, а также, что мы действительно ставим перед собой ту цель, которая заложена в формуле. Более того, предполагается, что применяемый метод одоб­ряется не только теми, кто его использует, но и теми, кто представляет данные, пользуется его результатами,  публично пропа­гандирует его и т.д.   К сожалению,  политическому значению подобных технических подходов к организационным вопросам не всегда уделяется должное внимание. Это касается всего спектра технических знаний (см. главу 7). А тем временем человек, кото­рый будет использовать данный технический метод, находится в конкретной ситуации и не может принимать во внимание отноше­ние других к этому методу. Возможно, этим и объясняется увлече­ние техническими вопросами. Если какой-то метод завоевал дове­рие, то так и слышится вздох облегчения, наконец-то всем кажется, что они понимают, о чем идет речь. Некоторые консультанты по менеджменту нещадно спекулируют на этом стремлении. А тем временем «постоянно бурлящая вода» грозит захлестнуть все наши нерешенные вопросы, а с нами и нашу уверенность в себе.

Третье значение выражения «работать умнее» стало очень по­пулярно в 80-е годы. Под этим подразумевалась необходимость проявлять больше сообразительности, тонкости, политичности. Именно интеллект должен подсказать, где реальная власть, как выбрать способ поведения, короче, «откуда дует ветер». Это путь в мир скоростей, быстрой ориентации, где надо держать себя в руках и твердо знать золотое правило: крепкий орешек разгрыза­ют только крепкие зубы. Только так и обстоит дело во многих наших организациях. Это черта, которую Келли (в 1987-1988 гг.) метко определил в своем знаменитом описании портрета «разрушающего созидателя». Если говорить о личном выживании, то агрессивность, безусловно, проявление интеллекта. Однако нам известно, что со временем тайне люди в конечном итоге получают репутацию ненадежных. Единственное, что их спасает, так это мобильность. К сожалению, следы нанесенных ими разрушений приходится убирать другим.

Таким образом, нами рассмотрены три варианта концепции «работать умнее» — работать больше, работать техничнее и рабо­тать политичнее. Рискуя повториться, замечу, что все они вполне правильны, но недостаточны. И хотя мы по-прежнему слышим много разговоров о необходимости усиления работы в этих трех направлениях и наши почтовые ящики заполнены приглашения­ми на семинары по повышению квалификации и предложениями купить новый набор кассет по стратегическому управлению, в глу­бине души мы знаем, что это нам мало что даст.

Если мы хотим преуспевать в мире «постоянно бурлящей воды», нам необходим новый уровень понимания работы ме­неджера. Для этого мы должны подробнее рассмотреть, какие изменения происходят в работе менеджеров и других руководи­телей, как они трансформируют их образ мышления и поступ­ки. Я имею в виду не рассмотрение самих функций, таких, например, как стратегическое управление или развитие инфор­мационных систем управления, а изучение содержания самой работы,  ее организационной сферы.

Мы должны ответить для себя на вопрос, что собой представ­ляет мир, в котором мы хотим разумно действовать. Об этом следующий раздел.


Информационные технологии  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА Точка зрения руководителя Для кого написана эта книга Стиль, тональность, настроение Работа менеджера — мифы и реальность Мифы Новый подход к тезису «работать умнее» Теория управления как составная часть движения за компетентность управления Движение за компетентность как одна из теорий управления