Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Мифы

1.  Миф об одном человеке, называемом менеджером или
руководителем. Этот миф предполагает выполнение всего комплекса функции одним человеком. Это очень старая идея, получив­шая широкое распространение с введением в Гарвардской школе в 20-х годах нашего столетия понятия «администратор», а позднее «главный менеджер» в качестве центральной фигуры в разрабо­танной ими системе (Copeland, 1958, стр.151). Это, конечно, очень широкое понятие, поскольку люди различного толка не научных званий и реальной власти имеют шансы стать управляющими и
руководителями. Но миф скрывает эти возможности, давая почву
для новых рассуждений о компетентности некоего абстрактного
менеджера. В следующей главе я подвергаю это резкой критике.

2.  Миф о том, что руководитель руководит, а управляющий управляет одной обособленной организационной структурой.  Этот миф — во многом наследие, оставшееся от экономистов XIX века с их понятием «фирма» и социологов с их понятием «бюрок­ратия». И опять же это ужасное упрощение, когда группа людей и физических объектов выделяется из общего потока жизни и име­нуется организацией. Наше понимание «организации» слагается из физической и концептуальной дифференциации. И мы делаем это столь тщательно и столь основательно, что мириады взаимо­связей между организацией и окружающей средой оказываются в тени. И это мешает нам понять, насколько организация чувстви­тельна к своему окружению. Более того, детальная конкретизация термина «организация» притупляет восприятие любых новых форм восприятия.

3.  Миф о пирамидальной системе управления. Понятие «иерархия», то есть мысль о том, что кому-то нужно подчиняться, — еще один стереотип нашего сознания. Оно почти синонимично поня­тию «быть организованным», передающему идею, что кто-то за все отвечает (Peters, 1987, стр.395). Согласно этому мифу, такое весьма обычное явление, как множественные центры управления в современных организационных структурах, существует как аберрация, как нечто, что не должно существовать. Тем не менее оно существует в форме разветвленной сети управления, матричных структур, проектных групп и других межфункциональных органов. Более того, хотя современные менеджеры часто выступают, против своих действующих структур (никогда еще не приходилось слышать, чтобы что-то сказал, что ему нравится его матрица), никто не хочет возвращаться к пирамидальной системе управления. Уж если джинн власти вышел из бутылки и пронизал
 организационную структуру, люди ни за что не захотят воз­вращаться к старым временам, когда власть по каплям распределялась из одного строго регулируемого центра.

4.  Миф об организации как всего лишь инструменте для достижения официальных целей. Многие из моих коллег, в особенно те, кто связан с «человеческим фактором» в организациях, в течение многих лет боролись с этим мифом. Технически он был демонтирован Ретлисбергом и Диксоном (Roethlisberger and Dikson, 1939) с введением ими концепции «неформальной организации»; кроме того, были неоднократные попытки в течение ряда лет гармонизировать нужды людей с нуждами организации (Argyris, 1957; McGregor, 1960; Blake and Mouton, 1964). Но этот миф имеет тенденцию возрождаться всякий раз, когда дела ухудшаются, и нам кажется, что сведение организационной структуры к ее основополагающим элементам —  залог ее выживания. Более подробно я рассматриваю эту проблему в 3-й главе. Пока лишь замечу, что узкопрофессиональные определения организации весьма схожи с классическим определением «настоящего» бейсбола при как бы уже принятых новых правилах, рекомендованных Сью.

5.  Миф о неуместности культуры. В отношении этого мифа,
в отличие от большинства других,  просвещенное мнение едино­душно в том, что от него давно пора избавиться.  На практике, однако, он укоренился крепче, чем остальные мифы, отражая нашу твердую уверенность в том, что американский метод руководства организацией единственно правильный. Как однажды заметил ан­трополог Эдвард Т.Холя, «слишком часто мы, американцы, при­держиваемся наивного взгляда на эволюцию, классифицируя боль­шинство  иностранцев  как недоразвитых американцев». Этот этноцентризм существует на разных уровнях сознания и бытия — этническом, расовом, национальном, профессиональном,  племен­ном, организационном и т.д. При этом трудно представить, поче­му мы игнорируем культурные факторы, невидимо привязываю­щие все помыслы    и действия в организационных структурах. Возможно, мы опасаемся, что правда в какой-то степени ослож­нит нам жизнь. В дальнейшем я еще многое хотел бы сказать о культуре. Сейчас лишь замечу, что делать вид, что она здесь ни при чем, по меньшей мере глупо.

6.  Миф о том, что  цель  любой  организации      это продукция. По мере роста сферы услуг становится все яснее, что нельзя подходить к услугам с теми же критериями, что и к производству. Услуги нельзя «упаковать» в стандартную упаков­ку. Услуга складывается из взаимодействия людей и протекает во времени.  Восприятие бизнеса услуг теми,  кто в нем занят, коренным образом отличается от того,  каким мы его видим со стороны, особенно когда узнаешь всю глубинную подоплеку.
Скольких сил стоит отрешиться от привычной схемы «единиц
продукции».  Ведь даже традиционным областям сферы услуг, таким, как больницы и университеты,  приходится стандартизи­ровать свои услуги для обеспечения контроля за издержками и облегчения долгосрочного планирования.

7.  Миф о рациональном анализе как основном средстве руководства организацией.  В течение всего XX века в США
существовало убеждение, что непременным условием эффектив­ной работы может быть лить рациональное планирование, а затем его четкое выполнение.  Но мы уже подходим к пределу этой модели, поскольку в нашем мире «вечно бурлящей воды» и игры без правил никто не знает,  как играть.  Другой стиль и другой менталитет,  возможно, больше подошли бы, во всяком случае, для некоторых объектов деятельности. Хотя все новые и новые исследования доказывают важную роль интуиции в принятии решений, мы все еще относимся к ней с подозрением, и само это таинство внушает нам беспокойство. Мы испытываем дискомфорт, если не контролируем ситуацию, то есть оказываем­ся в состоянии, называемом по-китайски «ву-вей» (бездействие). На следующих страницах я его опишу.      Эти семь мифов, конечно, не исчерпывают интеллектуальную подоплеку низких баллов в тесте № 1. Это всего лишь попытка заглянуть в Зазеркалье, чтобы понять, с чем мы подсознательно приходим в новый мир организационных структур. Основная моя мысль состоит в том, что в то время, как наша культура быстро эволюционирует в водовороте нового общества и организацион­ных структур, над, нами по-прежнему довлеют старые стереоти­пы, парализуют нашу энергию, заставляют нас смотреть на все с тревогой и готовиться к худшему. Мы напоминаем Фрэнка Бернса, персонажа популярного телесериала, который, столкнувшись с раскованным стилем Хоки, говорил; «Разве так можно? Армей­ская жизнь и медицинская практика не должны этого допустить. Никто мне не говорил, что придется работать с такими возмути­тельными людьми и в таких ужасных условиях». Мне кажется, что порой мы так же нелепы и смешны, как Фрэнк.

        Эти семь мифов можно назвать и принципами, собственно, они так и называются в теории менеджмента. Подходя к ним с этой точки зрения, слушатели в течение многих лет вкладывают в них намного больше смысла, чем они того заслуживают. Поэтому они так глубоко и вошли в наше сознание. Мы привыкли считать их истиной в последней инстанции, тогда как в действительности они в лучшем случае выражают общее мнение на данном этапе, а в худшем — вообще не имеют ничего, общего с реальностью. Од­нако наиболее красноречивые участники обсуждений (будем от­кровенны — профессора) этого просто не знают, потому что они не видят или не могут осознать происходящие изменения.

Мы постепенно покидаем мир правил, во всяком случае, мы уже автоматически не полагаемся на него, на них. Тем не менее они заслуживают тщательного рассмотрения, что и сделано в этой книге.

Старые мифы не умирают сами собой. Они исчезают, лишь когда на их место приходят новые, более приемлемые, более прав­доподобные. Я хотел бы конкретнее сформулировать ситуации, приведенные в тесте № 1.

Во-первых, нам нужны новые мифы о результатах и отчетнос­ти. Это не новая проблема. Но то, что происходит сейчас, уже плохо вписывается в привычные рамки «достигнутых результатов и отчетности». Я постараюсь показать в этой главе, что работа менеджера фактически уже не может определяться такими поня­тиями, как «оперативностью» и «ясность». Получать результаты и нести ответственность в мире непрерывных, непредсказуемых из­менений стало одной из самых сложных проблем, с которыми нам приходится сталкиваться. Мы говорим об ответственности и энер­гичных действиях, хотя и не уверены в том, что делаем. Это уже не похоже на привычную игру, где испытанными методами дос­тигаются четко определенные цели.

Во-вторых, существующее положение вещей породило так на­зываемый «великий парадокс управления», ведь менеджеру в современном мире приходится контролировать все менее управ­ляемые ситуации. По мере утраты стабильности и предсказуемо­сти парадокс усиливается. Стратегически его пытаются разре­шить, объяснив, что современные исполнители должны быть лидерами. Никогда еще так не отдавалось предпочтение лидер­ству над управлением, как сегодня. Теперь уже невозможно про­сто управлять существующей системой, поскольку нестабильная обстановка таит постоянную угрозу превратить любую данную структуру и исполнительскую политику в нечто несовместимое с ее требованиями и возможностями. В таких условиях модель ли­дерства гораздо более приемлема, чем модель менеджмента. Ли­дер постоянно изобретает стратегии, которые должны лучше при­способить систему к современному и будущему окружению. Именно лидер или менеджер несет ответственность за сознатель­но избранную им стратегию, критерием которой является ее по­лезность и способность улучшить адаптацию. Процесс руковод­ства организацией в условиях адаптации есть не что иное, как возможность «всегда иметь выбора, и поэтому нет ничего удиви­тельного, что это выражение пришлось по душе тысячам лиде­ров. Руководители и менеджеры чувствуют всю опасность мира «бурлящей воды» и им необходимо ясное понимание того, чем они рискуют и на что могут положиться. Более подробно я оста­новлюсь на этом в 13-й главе.

Третьей характерной чертой работы менеджера в современ­ных условиях стало умение работать в команде лидеров. Вопрос «О чем же говорить руководящей команде?» рассматривается в 11-й главе. Совместное управление, осуществляемое командой ме­неджеров,  — излюбленная тема современной литературы по менеджменту. Несмотря на то, что ей посвящены тысячи страниц, это пока лишь хрупкая мечта, идея, которую, оказывается, труднее всего осуществить там, где это нужнее всего. Одной из главных побудительных причин работы в команде стал тот факт, что при тесной взаимозависимости подразделений современной организации выявилась бесполезность применения других стилей ра­боты. В то же время есть много противодействующих факторов, таких, как существующая система вознаграждения,  оцениваю­щая обычно личные, а не групповые достижения, желание быст­рее получить результаты, стремление к лидерству, а также индивидуализм,  характерный для североамериканской культуры (Nofstede. 1980). Дополнительным отрицательным фактором уже на глубинном уровне является отсутствие культуры совместной работы. Работа в команде не может наладиться автоматически и не зависит от желания одного лишь лидера. В ее основе лежит взаимное внимательное отношение к совместной работе, выявление блокирующих работу препятствий и их преодоление, разработка приемлемых способов совместной работы,  удовлетворяющих всех членов. Члены команды должны обсуждать свою работу, анализировать совместные действия. Это требует коллективного самосознания,  открытости, зрелости, а они-то как раз пока не очень характерны для нашей культуры.

Все три перечисленных фактора - результативность, усиление лидерства и ответственность, расширение работы в команде — ведут к тому, что современное управление должно работать в очень тесном контакте с людьми. Можно было бы посвятить целые тома вопросу о роли людей в организационном процессе. Я думаю, сейчас многие согласятся с тем, что сказал директор отдела стратегического планирования одной крупной компании по производству передовой технологии: «Я глубоко убежден, что первоочередной стратегический фак­тор, стоящий перед нашей компанией в ближайшие 5-10 лет, — это человеческий фактор. На это тысячи менеджеров, занимающиеся людскими ресурсами, вздохнув, скажут: «Наконец-то!» или «Аминь!». Заявление, что современная управленческая работа это от начала до конца управление людьми — только начало разговора. И тот, кто сознательно старается внедрить этот «человеческий фактор», знает, как это усложняет задачу руководства и управления. Подробнее ос­тановлюсь на этих тонкостях в 9-й главе. Собственно говоря, это лишь новая модель того, что мы называем «работать умнее», а в данном случае это означает «работать умнее коллективно».

Выше я говорил о мифе пирамидальной структуры управле­ния   о том, что в современных условиях эта структура должна быть существенно модифицирована. И в связи с этим мы сталки­ваемся с понятием условности власти.  Условность здесь может иметь несколько аспектов: например, у себя на работе вы компе­тентны в одних вопросах, но не имеете права делиться с другими. Или вы делите ответственность с одним или несколькими коллега­ми    так называемое комитетное управление. Вы можете обла­дать полномочиями, которые соответствуют занимаемой вами дол­жности,  но которые,  скажем,  не могут быть реализованы без специальных знаний, которыми обладают люди, стоящие ниже на иерархической лестнице. Форма и степень таких полномочий мо­гут изменяться вследствие изменения технологии, рынка и других факторов окружающей среды. Ваши полномочия могут нормаль­но восприниматься окружающими или, наоборот, могут стать ис­точником недоразумений и напряженности. А может быть, и так, что все вышеперечисленные факторы отсутствуют и имеет место лишь досадная неопределенность и неясность, кто за что отвечает. Я заметил, чти все мы считаем такое смещение полномочий просто вредным. Мы все еще рассуждаем об организационных моментах задним числом, как бы обернулось дело, если бы кто-то один отве­чал за него. Но прежде чем освоиться в ситуации условности вла­сти, мы должны почувствовать себя уютно в условиях взаимоза­висимости в организации.  Ведь психологически стремление к четким полномочиям — это всего лишь желание получить охран­ную грамоту от случайностей и непредсказуемости других. Нам нужны новые образцы и мифы о коллективных действиях; о це­лом, которое больше; чем сумма его составляющих; о взаимозави­симости лидеров и их команд.

Одной из менее известных черт современных менеджеров, опи­санных Питерсом и его коллегами (Peters and Waterman,  1982; Peters and Aistin,1985; Peters, 1987), является сугубая индивиду­альность большинства из них. И не только данные Питера гово­рят об этом. Эта мысль проходит через всю современную литера­туру  о  менеджменте.   Если  мы  говорим,   что  современный руководитель должен эффективно работать с людьми в любых ситуациях, то мы должны признать, что каждый будет это де­лать исключительно на свой манер. Этого нельзя сделать по книж­ным рецептам:  Главное, что осознали самые высокопоставлен­ные руководители, это то, что их самым большим достоинство» является искренняя преданность организации и ее целям, а также здравый смысл,  когда необходимо получить максимальную отдачу от персонала.  При этом они проявляют исключительно нежелание «подгонять» свое поведение под какие-либо научные теории.  Во 2-й и 8-й главах я рассматриваю артистический аспект успешной работы менеджера, поскольку считаю, что здесь таится главный секрет. Но это отнюдь не означает; что не существует каких-то научных концепций, которые могли бы обогатить наше мышление и нашу деятельность.  Вопрос,  скорее,  в том, какими идеями мы руководствовались последние десятилетия. Мы полагали, что теория управления и руководства может быть обогащена и расширена в первую очередь за счет научных исследований или, во всяком случае, той разновидности исследовании, которые я называю в 8-й главе «теорией перечня функций»; я считаю этот подход ошибочным, и нам необходимо пересмотреть  источники  и  природу знаний,   которые  мы  будем применять. Многие наши выдающиеся руководители и менедже­ры уже давно пришли к выводу,  что самым верным руководством к действию является их собственная интуиция. Я думаю, нам необходимо понять это и попытаться использовать.

Новое амплуа руководителя требует не только ярко выраженной индивидуальности, оно требует полной самоотдачи.

Бессмысленно представлять работу менеджера как сумму определенных функций, традиционно ограниченных долгом и обязанностями. Современный управленец убеждается, что на пользу дела идут не только профессиональные, но и гуманитарные дисциплины, которые он когда-либо учил. Чем больше человек осведомлен в вопросах культуры, этики, морали, чем больше он знает о природе и возможностях науки, тем лучше.  Чем в большем числе организационных структур он разбирается, тем лучше для него, ибо рано или поздно современному менеджеру приходится иметь дело почти со всеми видами организаций, включая общественные и частные, прибыльные и бесприбыльные. Чем компетентнее он в вопросах физического и психического здоровья и совершенствования личности, тем лучше, в особенности, если это касается его  самого. И так далее. Собственно говоря, тут можно говорить бес­конечно. В мире «постоянно бурлящей воды» никто не знает, где его ждет очередной шанс или подстерегает опасность. Здесь очень многое зависит от правильного направления и соответственно это­му принятого решения. Такая работа требует полной отдачи.  Я попытался раскрыть этот феномен, особенно его двоякую сущ­ность потенциального самовыражения и самоотдачи в обсужде­нии сущности руководства в разрезе «времени, чувств и реально­го воплощения» (глава 11).

Упомянутые мной характеристики означают, что работа современного руководителя наполнена стрессами. Стрессов больше, чем мы ощущаем. Здесь срабатывает тот же механизм, при котором человек, страдающий лишним весом, не чувствует его. Поэтому люди, работающие в обстановке стрессов, развивают в себе спо­собность блокировать их воздействие на способность выполнять свои функции. По вопросам медицинского и психологического влияния стрессов написано уже много и еще больше пишется. При всей серьезности этой литературы в ней обойден один из важных, на мой взгляд, аспектов — стрессов. В 14-й главе я попытался рассмотреть этот вопрос с новой, не медицинской точ­ки зрения. Чтобы понять природу этой болезни, мы должны как можно полнее изучать причины стресса.

Я уже писал, что работа руководителя в наше время требует большего личного участия, самоотдачи и нагрузок, чем многие представляют себе. Более того, все вышеупомянутые факторы дей­ствуют в совершенно особой, новой плоскости. От современного менеджера-руководителя требуется столь высокая степень фило­софского мышления, что иной раз она приводит в замешательство или даже возмущает людей практического, несколько приземлен­ного склада ума, которые обычно занимали эти должности. Эта работа становится более интеллектуальной и научной в лучшем смысла этого слова. Она требует умения работать с теориями, разбираться в результатах научных исследований, выделять и пе­ресматривать лежащие в основе работы принципы, тесно общать­ся как с людьми в организации, так и вне ее (а не просто быть «в курсе дела»), а также умения критически читать и кратко, выра­зительно писать. Все это прямое, хотя и не часто упоминаемое, следствие нашего века информации. Немногие, даже если они обладают докторской степенью, чувствуют себя достаточно подго­товленными для современного мира не только концепций и идей, но и действий и обязательств. Возможно, правильней будет ска­зать так: мир управления в условиях «постоянно бурлящей воды» предъявляет руководителю-менеджеру более высокие, чем прежде, требования к интеллектуальному уровню и оперативным качествам. Имеется в виду не обычная оперативность по принципу «сказа­но — сделано» и не интеллектуальный потенциал традиционного обитателя башни из слоновой кости. Это должно быть совершенно новое сочетание, аналогичное веками изобретаемому в философии образу идеального мудрого правителя. Похоже, что мы вступили в такую фазу постиндустриального 'общества, когда нам необходи­мы тысячи и тысячи таких индивидуальностей во всех сферах общества. У меня, правда, имеются опасения, что большинство из нас этого не осознает, а те, кто осознает, не представляют всю сложность проблемы воспитания таких индивидуальностей.  Этот вопрос в той или иной степени проходит через все последующие главы.

Вот девять критериев работы руководителей-менеджеров в современных условиях:

1.     Больше отчетности.

2.     Больше лидерства.

3.  Больше внимания коллективной работе.

4.  Более тесный контакт с людьми.


Точка зрения руководителя Для кого написана эта книга Стиль, тональность, настроение Преодоление порогов Работа менеджера — мифы и реальность Новый подход к тезису «работать умнее» Теория управления как составная часть движения за компетентность управления Движение за компетентность как одна из теорий управления Некоторые соображения Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом