Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Новый подход к тезису «работать умнее»

Какова наша роль в мире «постоянно бурлящей воды», где сами изменения непрерывно меняются? Как мы поступаем и что мы при этом чувствуем, находясь в эпицентре непредсказуемых ситуаций? Как играть в китайский бейсбол, предварительно выучив правила игры в обычный бейсбол? Эти вопросы непосредственно касаются нашей деятельности в современных организациях и нашей способ­ности обеспечить их компетентными сотрудниками и руководителями. В этом разделе я намерен рассказать нашу обычную реакцию в условиях «постоянно бурлящей воды», а затем обсудить новые спо­собы более интеллектуальной работы, которые быстро становятся не роскошью, а обязательным предметом изучения.

Один из очевидных фактов заключается в том, что, начиная играть в игру, в которую никогда до этого не играли, мы точно не знаем, чего хотим достичь, иной раз целим слишком высоко, иной раз слишком низко, а то и вовсе не к тому стремимся. Как, напри­мер, тренер-новичок, взявшийся тренировать игроков первого класса и считающий главной своей задачей, чтобы они ни секунды не отдыхали во время тренировок.

Мотивировка наших поступков в данных ситуациях все время колеблется между пылким рвением и полной растерянностью, по мере того как выявляются различные игры, которые требуют при­менения наших новых навыков. Ведь порой трудно определить не только сами дела, но и наши мысли и чувства. В процессе позна­вания возникают разные ощущения, и при этом мы каждый раз задаемся вопросами: «То ли это? Правильно ли я чувствую, что у меня это получается?», а при отрицательных эмоциях: «Почему я не могу этого сделать?». Иногда мы даже не осознаем эти вопро­сы. Они где-то в подсознании, но являются существенным элемен­том процесса приобретения опыта, и в таких условиях нужна обратная связь. Нам необходимо понять, на правильном ли мы пути. Но поскольку мы пока лишь учимся и не уверены в пра­вильности своих действий, то не хотим, чтобы при обратной свя­зи завышался уровень нашей компетентности. Мы предпочитаем, чтобы нас считали не профессионалами, а скорее, учениками. Обычно это несколько болезненный вопрос, поскольку традицион­ная культура отношений подсказывает, что вы не чувствуете себя обремененным непосильным трудом лишь в случае обратной свя­зи с людьми, знающими свое дело. Правда, эта традиция не все­гда распространяется на родителей и учителей, которым постоян­но приходится выступать в роли наставников. Какова должна быть обратная связь с начинающим работником, который хочет научиться, но чувствует себя совершенно некомпетентным и вряд ли имеет представление о том, что такое эффективная работа?

Новички склонны прощать себе свои ошибки. В конце концов доминирующим оказывается чувство «но ведь я-то новичок». Правда возникает вопрос, настолько ли легко они прощают ошибки зим коллегам - новичкам, с которыми вместе играют в «неведомые игры». Видимо, ответ будет зависеть от того, достаточно ли стрессовых ситуаций им создают их  «тренеры»  и руководство. Как это ни прискорбно, но команды новичков легко распадаются в условиях деструктивной конкуренции, поскольку каждый стремится выжить,  научившись играть в незнакомую игру.  Менеджеры должны стремиться, по мере возможности, избегать таких ситуаций.

Установка на эксперимент представляет собой еще один аспект новой игре. Мы пробуем разные подходы и часто вполне сознательно экспериментируем. Но эксперимент требует полной свободы, и любое давление при его проведении убивает дух творчества и поиска. Частой реакцией на контроль и ограничения становится позиция послушного ученика: «Делайте, как вы считаете нужным. Скажите мне, что необходимо сделать, и я исполню. Я всецело в вашем (руководителя, преподавателя) распоряжении».

 Традиционно считается, что руководитель или преподаватель
 делать то, чему они учат других. На то они руководители и
преподаватели.  Но в мире  «постоянно бурлящей воды» лидеру приходится играть в новую игру. Знания и навыки, которые дали ему возможность стать лидером, разъедаются ржавчиной, и иногда очень быстро, все новыми изменениями, или же они мгновенно устаревают вследствие технологических прорывов, измене­ний рынка или юридических решений. Это ставит лидера в весь­ма неловкую, парадоксальную ситуацию. Человеку хочется учиться у других, но, согласно принятым правилам, лидер обязан обла­дать компетентностью, достаточной для обучения и оценки работы других. В таком случае, где и как этому научиться самому лиде­ру? Это игра, в которую никто не играл раньше и в которую никто не умеет играть. Это и есть та ловушка, в которую попадает руководитель-менеджер в мире «постоянно бурлящей воды». Сколь­ко эти люди уже сожгли бензина и потратили времени, путеше­ствуя с одной конференции на другую, стараясь идти в ногу со временем? Если когда-то и возникала необходимость «работать умнее», то именно в этих условиях.

Существует еще три аспекта взаимоотношений руководителей или преподавателей с практикантами. Они скорее, касаются не практикантов, а руководителей и, по моему мнению, должны помочь им преодолеть болезненный парадокс, который я описал выше. С одной стороны, естественно желание, чтобы обучаю­щийся подольше оставался на стажировке, до получения степени. Более того, мы обычно требуем, чтобы практикант согласил­ся работать в компании несколько лет после окончания стажи­ровки. Действительно, уход новых служащих, до того как оку­пятся затраты на их стажировку, весьма досадное обстоятельство. Что касается стажеров, то долгосрочные обязательства никак не отвечают их интересам и они никогда не стремятся их заклю­чать. Они вынужденно соглашаются на эти условия, но не счита­ют себя обязанными бросаться в неизвестность: ведь никто не знает, как сложатся дела в будущем.

Давление может оказаться и в другой форме, когда началь­ство ведет себя так, будто оно не понимает, что подчиненным приходится играть в совершенно новую игру. Обычно руководи­тель говорит: «У нас появились новые задачи», «Наша новая стратегия потребует жертв», и т.д., но никогда открыто не при­знает, что произошли коренные изменения, и прежний подход, а также действия, обеспечивавшие успех, теперь уже устарели и не подходят. Как бы по тайному уговору, мы делаем вид, что не замечаем всех изменений в современных организациях. Возмож­но, срабатывает защитный механизм: мы не знаем, правильно ли поступаем, поэтому делаем вид, что ситуация не так уж и изменилась, как это кажется. Ни владелец, ни служащие, ни руководители-практики, ни практиканты не стремятся увидеть ту степень неопределенности и таинственности, которую предсто­ит познать в современном мире.

Второй и третий мотивы, которыми могут руководствоваться лидеры в своих действиях, — это желание добиться стабильности посредством рутинизации и вдохновения. Изучая процесс рутинизации, Леавитт еще в 1962 году писал, что для людей характер­но превращать новые ситуации в рутинные, привычные. Измен­чивость, непредсказуемость, неопределенность хороши лишь только в дозированных количествах: человек не может существовать в условиях, когда непрерывно приходится все начинать сначала. Леавитт считал, что наша по-человечески понятная привычка сво­дить все к обыденной рутине делает управленческие структуры «нечеловеческими». Но в мире «постоянно бурлящей воды» это стремление может иметь и другой эффект. Оно может помешать нам увидеть, что сколько бы мы ни занимались реорганизацией, ни составляли новые должностные инструкции, сценарии опера­тивной работы и долгосрочные планы по схемам, программы оцен­ки и проверки технологий, — все равно в какой-то момент может показаться, что наша работа малорезультативна или даже беспер­спективна. Абсурдность этого сизифова труда не проходит незамеченной рядовыми сотрудниками. Недавно один из них мне сказал: «Сколько бы нас ни организовывали, мы все равно не становимся организованней!»

Вдохновение — более модная стратегия в борьба с «бурлящей стихией».  Все больше организаций стараются воодушевить своих сотрудников на борьбу с неопределенностью и изменчивостью. Но, часто привлекая для этого лекторов и консультантов со стороны, в надежде, что те помогут достичь максимальной самоотдачи (см. главу 4). Несомненно, импульс этому движению дали работы Питерса и его коллег, а также их работа в компаниях, хотя эти  идеи уже в течение многих лет «носились в воздухе» американского менеджмента.  Независимо от того, прав Питерс или нет,  исследования (преимущественно его, а также и мои) ясно показывают, что руководители и менеджеры, которым приходится вдохновлять сотрудников,  сами должны испытывать душевный подъем. Слишком многие руководители приглашают к себе вдохновителей — ораторов и консультантов, но сами достаточно не вдохновляются на то, чтобы направить возбуждаемую ими энергию в нужное русло.

В первоклассных организациях лидеры сами полны энтузиазма, который непосредственно передается другим сотрудникам (см. главу 11). При этом я ни в какой мере не хочу критиковать тех руководителей, которые не могут этого сделать, более того, я им глубоко сочувствую: ведь в мире «постоянно бурлящий воды» перемены и движение отрицают и сметают любой энтузиазм.  Во время спада производства, поразившего в 70-х годах такие компании, как «Эппл Компьютер» и «Найк Шуз», их руководство могло подбодрять своих сотрудников, лишь сказав им: «Держитесь». А чем и как могли одушевить солдат офицеры во время вьетнамской войны? Какой  могли иметь всякие вдохновляющие лозунги, кроме как: «Держитесь!»? Возможно, и в подобных ситуациях люди умеют затронуть сокровенные струны в душе ближнего и найти слова, способные воодушевить.  Но я хочу обратить внимание на то, как это бывает сложно и как мало общего имеет абстрактное понятие «управление» с этими мучительными поисками. В последней главе этой книга я коснусь концепции общего видения ситуации в условиях постоянного движения и неразберихи. В предыдущих абзацах этой  я описал некоторые типичные реакции на ситуации крайней условности и неопределенности, в которые мы попадаем, когда нам приходится играть в игру, не знакомую ранее. Конечно, в большинстве своем эти реакции неадекватны поставленным задачам и, частности, неадекватны в стратегическом отношении для игры, которая так и останется новой игрой. Мы постоянно недооценива­ем мир, в котором живем: спокойствие не воцарится, новые ценно­сти не заменят собой старых, новейшая технология никуда не де­нется. Нам не удастся плавно перейти из колыбели ученичества к активной деятельности в новых условиях. Повсюду мы видим руко­водителей-менеджеров, старающихся справиться с существенными изменениями. Поскольку главным для нашей игры является посто­янная смена правил и изменение критериев эффективности, нам необходима какая-то система игры, гибкая или потенциально гиб­кая, как сама игра. Руководители-менеджеры не могут больше пользо­ваться привычными подсказками в виде принципов управления, организационной политики и правил, поскольку они устарели и не годятся для новых ситуаций. Применяться могут только временные правила, установленные для каждого характерного случая.

В этой обстановке мы можем полагаться только на наше соб­ственное сознание, на нашу убежденность, при условии их гибко­сти и нашей способности поддерживать связь между различными формами сознания в раскрывающемся перед нами мире. Две цели — обеспечение гибкости сознания и связь между формами созна­ния — с разных сторон рассматриваются на страницах этой кни­ги. Понятие «сознание менеджера» я считаю самым малоизучен­ным феноменом в организационной жизни, и в то же время именно оно оказывается задействовано при каждом новом изменении ок­ружающей жизни. Мы не можем считать наше понимание мира чем-то раз и навсегда данным, и, что еще более важно, мы не можем рассматривать с этой точки зрения и нашу способность к пониманию (обучению). Чтобы лучше понять, о чем я говорю, представьте, на что похож мир и как бы мы себя в нем чувствова­ли, если бы наше сознание раз и навсегда застыло и утратило способность менять приоритеты и воспринимать мир по-новому. Совершенно очевидно, что в этом случае мы оказались бы на грани хаоса. Мы постоянно меняемся и приспосабливаемся, даже наиболее твердые и догматичные из нас. Цель моих исследова­ний - лучше понять процесс происходящих в нас изменений и помочь руководителям и менеджерам лучше с этим справиться.

Выше мы рассмотрели три широко распространенных подхода к концепции «работать умнее»: работать больше (стратегия одер­жимости работой); приобретать больше знаний и работать на бо­лее высоком техническом уровне (стратегия одержимости техни­кой, см. главу 6); работать осмотрительнее, тоньше, политичнее (стратегия одержимости властью). Эти три подхода настолько глу­боко укоренились в нашем сознании, что мы не считаем их принципиальными.  Каждый сам для себя решает, какой из них ему психологически ближе. Мне, например, подходят все три, но особенно близка «одержимость работой».

Поскольку упомянутые три подхода — по одному или в сочетании друг с другом — проявляются в качестве привычки или долга, мы не свободны заново решать, что же означает «работать умнее» в мире «постоянно бурлящей воды». Нам необходимо расширить это понятие, чтобы оно охватывало весь спектр новых ситуаций. Если несколько абстрагироваться от наших трех подходов, то понятие «работать умнее» можно представить в трех новых измерениях, которые вовсе не отрицают наши традиционные подходы, но возможно, преобразуют их. Это следующие три измерения: 1) работать умнее коллективно; 2) работать вдумчивей;  3) работать на более высоком духовном уровне.

Задача для разума в мире «постоянно бурлящей воды» состоят в том, чтобы, не теряя открытости, сохранить собранность, без которой невозможно одолеть неожиданности,  загадки, противоречия и нелепости современного мира. Работать умнее коллективно  -   это значит,  в первую очередь, сохранить связь с окружающими людьми, с их идеями и энергией. В круговерти и загруженности организационной жизни, разрываясь между конференциями и объектами,  мы подчас лишь бегло общаемся с людьми, которых там встречаем.  Другие люди вообще рассматриваются нами лишь как «человеческие ресурсы». Даже друзьям мы часто говорим:  «Надо собраться и поболтать». Но проходят недели, месяцы,  и мы не находим для этого времени.  И даже если нам удается встретиться, этим встречам не хватает искренности и душевного тепла. С другой стороны, работая умнее коллективно, мы получаем поддержку со стороны своих коллег и в то же время поддерживаем их.  Сознание того, что вас поддер­живают, существенный моральный фактор, что отнюдь не рос­кошь в условиях «постоянно бурлящей воды». Современная орга­низационная структура трагически отстает в формировании систем поддержки, которые дали бы людям возможность преодолевать стрессы. Мы много говорим о создании различных организаци­онных сетей, но сами серьезно к этому не относимся. Особенно те, кто должен быть больше всех в этом заинтересован, то есть люди, не умеющие работать коллективно.

Второй новый подход к проблеме «работать умнее» — это раз­мышление, способность заново посмотреть на окружающий нас мир, исследовать ту почву, на которой возникнут идея и предпо­ложение, которые должны оправдаться, если идея сработает, как задумано. Размышление — «это способность как бы со стороны наблюдать за работой своего интеллекта». В философии это назы­вается «феноменологическое превращение» Занер (Zaner, 1979), но нам не нужна такая сложная терминология для обозначения привычного понятия «размышления». Только размышляя, можно разгадать «парадокс Сатчмо», описанный в 7-й главе. «Парадокс Сатчмо» ставит проблему, сможем ли мы сбросить бремя нашего собственного опыта и взглянуть на мир «другими глазами», уви­деть наш собственный опыт глазами человека со стороны. Догма­тизм и давление — главные враги мышления. Авторитаризм, по-прежнему доминирующий в современных организациях, не поощряет свободомыслия. Мышление, индивидуальное или груп­повое, — важное условие для понимания сущности «постоянно бурлящей воды».

И наконец, я решился приступить к такой несколько рискован­ной теме, как духовность. Ее опасность — в обилии информации. В определенном смысле мы все считаем себя специалистами в этом вопросе, так как проблемы духовности, веры, религии и их пси­хологические последствия играют огромную роль в нашей жизни. Для некоторых это настолько сокровенный вопрос, что обсужде­ние его на страницах книги по вопросам управления может пока­заться оскорбительным, а для других — это нелепая, не заслужи­вающая внимания тема. В 13-й и 14-й главах обосновано значение духовного лидерства в современных организациях. Я попытался показать, что мы уже в значительной мере полагаемся на веру, даже не отдавая себе отчета в том, что вопрос состоит не столько в соотношении фактов и веры, сколько в том, во что и как верить. Работать на более высоком духовном уровне — значит, уделить больше внимания духовным качествам, чувствам, интуиции, стрем­лениям. Это более глубокое проникновение в душу, в подлинную сущность человека. Это ориентация на вечные истины. В совре­менных организациях непросто поддержать такую тональность, над этим необходимо работать. Но я не располагаю сведениями настолько, чтобы этим вопросом по-настоящему занимались орга­низации. Поэтому я считаю, что данную тему необходимо вклю­чить в наше обсуждение.

В последующих главах я буду возвращаться к затронутым здесь вопросам. У меня есть определенные идеи единых тезисов. Воз­можно, это связано с самой сущностью проблемы «постоянно бур­лящей воды»; она не укладывается в единую теорию. Ведь все выводы должны рассматриваться под разными углами зрения, и в последующих главах я постараюсь привести наиболее удачные из них. Но еще больше я надеюсь, что стиль и общий настрой моих исследований вдохновят читателей на собственные изыска­ния и эксперименты.

 Я предполагаю начать наши исследования с одной из наиболее
актуальных тем теории управления - конкретных моделей управления.


Для кого написана эта книга Стиль, тональность, настроение Преодоление порогов Работа менеджера — мифы и реальность Мифы Теория управления как составная часть движения за компетентность управления Движение за компетентность как одна из теорий управления Некоторые соображения Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом Ключевой процесс «выявления целей»