Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Принципы уточнения ценностей

Некоторые читатели, возможно, связывают выражение «уточ­нение ценностей» с исследовательской, работой Сидни Симона, проводившейся в 60-х годах (Rathes Harrison and Simon, 1966; Simon, Home and Kirschenbaum, 1972). Он усмотрел разрыв лич­ностных связей на уровне незыблемых ценностей в результате глубоких социальных изменений 60-х годов. Я считаю, что его труды не оценены по достоинству, и в частности, по вопросу мето­дики классификации ценностных различий.

Руководство и управление в подвижной современной органи­зации заключаются в уточнении ценностей. Если «успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом», то тогда правомерен вопрос: «Что собой представляет процесс достижения ясности от­носительно определения эффективности (успеха)?» «Руководство» — это совокупность новых ценностей и оперативное их внедрение в сознание членов организации. Это не что иное, как процесс обучения и тренировки с целью помочь людям осознать и поэкспе­риментировать с теми ценностями, на которые в другой ситуации они не обратили бы внимания. «Управление» — это Выявление ценностных конфликтов и поиск способов их преодоления. Ме­неджеры создают гармонию между элементами ситуации.

Руководители меняют эти элементы. Оба вида деятельности не­разрывно связаны.

Помимо общих рассуждений относительно уточнения ценнос­тей, необходимо помнить о десяти принципах, которыми следует руководствоваться, вступая в этот процесс. Они относятся и к руководству, и к управлению.

Во-первых, самое главное — это уметь выделить ценности из общего потока информации. Семнадцать ценностных критериев, перечисленные выше, редко обсуждаются в качестве истины в пос­ледней инстанции. О них, скорее, говорят как бы между прочим, иногда шутливо, иногда как бы извиняясь. Они обычно произно­сятся в форме привычно звучащих фраз, афоризмов, высказыва­ний знаменитых людей.

Во-вторых (это связано с вышеуказанной проблемой), необхо­димо умение беспристрастно определять ценности. Если об одних ценностях говорить в более благоприятных выражениях, чем о дру­гих, это быстро заведет процесс уточнения ценностей в тупиковую конфликтную ситуацию. Надо сказать, что справедливо оценить позицию, с которой вы не согласны, очень трудно, но этому можно научиться. Это умение стало краеугольным камнем знаменитой ме­тодики разрешения, конфликтных ситуаций Карла Роджерса, в ос­нову которой положено умение заново сформулировать последний аргумент противной стороны (к ее удовлетворению), а затем уже переходить к контраргументам (Rogers, 1961, стр. 332).

В-третьих, встает весьма щекотливая проблема относительнос­ти большинства ценностей.  Если вы всерьез хотите заинтересо­вать людей новыми ценностями или разрешить конфликты между существующими ценностями,  вы не должны быть связаны рас­суждениями о том, достойна ли «полного и справедливого» вни­мания та или иная ценность. Лучше всего считать, что все ценно­сти заслуживают внимания, даже если не все из них окажутся приемлемыми в данной ситуации.  Сам по себе такой  принцип имеет глубокие корни в демократической традиции (Lombard, 1971).

В-четвертых, возникает то, что Питер Друкер называет доктри­ной окончательной победы (Drucker, 1981, стр. 87). Он говорит об убежденности японских менеджеров в том, что нельзя уничтожать противника, даже если есть для этого возможности, поскольку, про­явив сдержанность, вы приобретаете право на аналогичное к себе отношение, если окажетесь на месте побежденного.

В-пятых, необходимо помнить, что ценности проявляются в на­ших действиях. Наши ценности проявляются в том, что мы делаем и чего не делаем, что мы говорим и чего не говорим, на что «реаги­руем и не реагируем». Именно в этом вырабатываются общие цен­ности. Каждый менеджер знает, как трудно собрать представите­лей разных взглядов в одной комнате и заставить их слушать друг друга. Для уточнения ценностей это иногда важнее, чем само со­держание разговора. В процессе действий у людей вырабатывается общий подход к ценностям. Более того, активность — лучший по­казатель того, сколько энергии люди действительно готовы затра­тить ради своих ценностей, а не просто болтать о них.

В-шестых, еще несколько лет назад Вейсборд заметил, что успешным процессам сопутствуют «полезные механизмы» (Weisbord, 1978, стр. 44). Эта сильная мысль обманчиво проста; ведь невоз­можно заметить ни отсутствия, ни наличия этих «полезных меха­низмов». Если они имеются, то принимаются как должное, если их нет, то об этом не сожалеют.  Но если они все же есть (это
может быть какой-нибудь способ, метод, подход), то все идет на много легче. Похоже, что успешные процессы уточнения ценностей «оснащены» полезными механизмами, что и помогает людям преодолевать подозрения и неловкость. С другой стороны, может быть, несколько несерьезно петь дифирамбы полезным механизмам, не умея при этом объяснить причины и способы их возник­новения. Тем не менее полезно знать об их роли.                                                                                

В-седьмых, необходима предельная внимательность к так на­зываемым сокровенным ценностям людей. Эти ценности связаны с повышением роли собственного «я» в окружающем мире. То есть ценности создают индивидуальность, но индивидуальность в глазах ее обладателя, а это всегда спорно и проблематично. Об этом необходимо помнить, вторгаясь в эту хрупкую щекотливую область. Специалистам, занимающимся организационным разви­тием, не раз приходилось сталкиваться с возникающим совершен­но неожиданно и в удивительно сильных формах сопротивлением переменам. Пытаясь понять причину сопротивления какой-нибудь идее или инициативе, необходимо ориентироваться не на логичес­кие, а на психологические факторы. Я считаю, что в рамках по­нятий «цель», «эффективность», «выигрыш» сопротивление пере­менам может часто объясняться тем, что оказывающий сопротивление просто не понимает или не соглашается с теми цен­ностями, во имя которых его просят действовать.

В-восьмых, если кому-то не нравятся чьи-то действия, то все­гда возникает желание подавить их.  Однако подавление чьих-либо действий — это также и символическое подавление, и отри­цание  ценностей данной  личности.   Ценности  же,   являясь внутренней,  обусловленной чувствами позицией, не могут быть подавлены и отметены.  Они просто найдут новую форму для своего выражения. Вы отошлете ребенка в другую комнату, а он будет продолжать шуметь и там. Вы начнете применять дисцип­линарные меры к служащему за опоздания, а он найдет другой раздражающий всех способ выражения своей индивидуальнос­ти. Легко сказать, как это сделал Макгрегор (1980 г.), что менед­жеры должны найти для служащих возможность реализовывать спои цели  в рамках целей компании.  Но если цели компании непонятны, или довольно непоследовательны, или не совпадают с целями служащего, не так-то просто будет найти и сохранить компромисс.  При этом всегда надо помнить, что подавление в конечном счете никогда не срабатывает. Наилучшим аргументом в пользу коллективного управления будет констатация того, что уточнение ценностей и разрешение связанного с ними конфликта вес же должны быть продолжены.

В-девятых, «ценность уточнения ценностей» сама по себе постоянно находится под вопросом. Чем ближе этот процесс к работе самой организации, тем больше сверхобычная ценность орга­низационного выживания может способствовать этому процессу и ослаблять естественное нетерпение людей, вызванное повторными обсуждениями вопроса о ценностях и приоритетах. Если под воп­росом стоит само существование организации, то, естественно, этот вопрос должен решаться до уточнения других ценностей. Другой подход вряд ли возможен. Именно на атом базовом уровне таится опасность для большинства как частных, так и государ­ственных организаций, то есть не совсем ясно, нужны ли они, и поэтому у людей нет особого энтузиазма для более подробного обсуждения того, как им существовать. В литературе по стратеги­ческому планированию много пишется о необходимости первооче­редного формулирования основной цели и значительно реже рас­сматривается вопрос о том, что же происходит, если это становится невозможным или попытки сделать это уже не удаются.

И в заключение необходимо помнить, что вес ценности нелогич­ны. Я не имею в виду, что они бессмысленны. Это означало бы, что они нерациональны и не могут развиваться или подвергаться кри­тике на основании логики. Нелогичны — означает, что по сути своей значение определенных ценностей для личности не определя­ется логикой или рассудком. Возможно, больше даже подошло бы определение транслогические или надлогические, поскольку эти слова лучше передают смысл того, что значение ценностей находится за пределами логики. Свойство нелогичности ценностей вновь возвра­щает нас к названию главы: важно то, что мы считаем важным.


Движение за компетентность как одна из теорий управления Некоторые соображения Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом Ключевой процесс «выявления целей» Природа организационных ценностей Пять категорий организационных ценностей Культ совершенства исполнения Источники культовости Некоторые нерешенные проблемы совершенства Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.