Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Некоторые нерешенные проблемы совершенства

В 3-й главе я выдвинул тезис о том, что перед каждой организацией стоит целый ряд новых приоритетов и ценностей и что руководству предстоит определить и принять нужный набор сре­ди всех треволнений и изменений. Я назвал это процессом «выявления целей». Теперь мне хотелось бы поговорить о проблемах несколько нового порядка, встающих перед образцовыми организациями.  Этим проблемам,  с  моей  точки зрения,  уделялось недостаточно внимания, и о них трудно говорить при культово-догматическом отношении к совершенству. «Необыкновенные», «выдающиеся», «исключительные» методы образцовых организаций документально записывались и широко изучались. Я же считаю, что необходимо многое поставить под сомнение и теоретически и практически исследовать не столь привлекательные стороны процесса совершенства.

Цели и намерения. В 3-й главе я подробно разбирал сложный процесс выявления основного направления развития. Мы до сих пор недостаточно его понимаем. И чем лучше мы это уясним, тем яснее поймем законы развития совершенной организации. Я рассматриваю этот вопрос в разделе «Неконструируемость». Мы располагаем многочисленными эмпирическими данными, свиде­тельствующими о наличии удивительной ясности, консенсуса и преданности в отношении целей в совершенных организациях. Но как это достигается, остается вопросом. В лучшем случае это совершенно неуловимый кризис. К тому же в мире «постоянно бурлящей воды» он усложняется постоянно изменяющейся окру­жающем средой. То, что было побудительной причиной в про­шлом году, в этом году может уже никого не волновать.

Разочарование. На многих моих лекциях о природе «систем высокого исполнительского уровня» (это мой термин для обозна­чения совершенной организации) почти всегда кто-нибудь подни­мает вопрос об этом, Я думаю, это вполне обоснованная озабочен­ность. И я стал задумываться, что мы вкладываем в это понятие. Я имею в виду не симптоматику, хотя это сама по себе важная тема, и я вернусь к ней в 14-й главе. Если «разочарование» про­является в неспособности действовать на высоком уровне совер­шенства, то чем это может быть вызвано?

Во-первых, «разочаровавшийся» человек — это обычно некто, кто раньше работал на уровне совершенства. С другой стороны, если он когда-то прекрасно работал, значит, он был глубоко пре­дан своей системе (это одно из непременных условий совершенно­го исполнения). Я предполагаю, что «разочаровавшиеся» люди иначе воспринимают задачи организации и соответственно теряют энтузиазм. Но это еще не конец истории, ведь мы все периодичес­ки теряем энтузиазм в отношении важных целей, но при этом не испытываем подобных чувств. Два фактора, я считаю, вызывают агонию. Во-первых, сохранение абстрактной преданности делу, даже если к нему не «лежит душа». И во-вторых, человек остается в системе и продолжает находиться под влиянием ее культуры и планов. Причины этого могут быть разные: комплекс «золотой клетки», обязательства перед другими членами организации, на­дежда снова стать самим собой и другие моменты. Я думаю, что именно три основные причины и создают стресс, который мы называем разочарованием:

1)  утрата стимулов совершенного исполнения;

2)  сохранившаяся вера в важность задач и роль организаций,
выполняющих их;

3)  продолжающееся пребывание в системе. Эта тема имеет осо­бое значение для образцовых организаций, предъявляющих особые требования к своим сотрудникам. Нам необходимо как можно больше знать о так называемой «психологии энтузиазма», о его здоровых и нездоровых формах проявления.

Групповое мышление. Групповые принципы и чаяния имеют отношение к «разочарованию», но здесь есть еще и другие пробле­мы, имеющие решающее значение для достижения совершенства. Наиболее очевидная проблема, касающаяся группового мышления, это инновация. Трудно бывает убедить высокорезультативную сис­тему, овладевшую методикой производительности и уже начавшую пожинать связанные с этим плоды, что ей необходимо думать о будущем и постоянно учиться новому. Это очень сложная задача: ведь намного легче почивать на лаврах или пасть жертвой своей самоуверенности и высокомерия. Народная мудрость давно это при­метила: «Чем выше сидишь, тем больнее падать». В то же время есть такие организации, типа IBM, которые заложили инноваци­онный процесс непосредственно в свою концепцию совершенства. Необходимо изучать их опыт   и развивать новые подходы.

Во-вторых, даже если все понимают необходимость непрерыв­ного обучения, остается проблема как бы «микрообучения» для овладения совершенством при переходе на новые формы деятель­ности. Например, университет разработал превосходную учебную программу для выпускников, но нет никакой гарантии, что ему удастся столь же успешно провести семинар по повышению квалификации менеджеров. Многие организации делают одну и ту же ошибку, полагая, что, достигнув совершенства в одной какой-то области, они без труда овладеют любым другим видом деятельности. Они забывают при этом о «бурлящей воде»: новое задание может быть в совершенно иной плоскости, где и критерии совер­шенства будут совсем иными.

В-третьих,  это вопрос гибкости группового мнения относительно квалифицированных критериев для сотрудников. У членов высокорезультативных систем обычно вырабатывается свое непреклонное мнение о том, какой тип людей подходит для работы в данной организации. Как правило, эти стандарты опре­деляются качеством выполняемой работы (хотя иногда бывает расовый подход, подход по признаку пола или другие извращенные подходы).  Но, даже если критерием служит качество выполняемой работы,  всегда есть опасение, что группа слишком узко будет определять эти критерии, или не обратит внимание на появление квалифицированных людей в других местах, или не сможет предугадать, какие новые навыки будут необходимы ее членам в будущем.

Истинно групповое мышление подразумевает, что ее члены не способны ставить под сомнение пути развития организации. Более того, они не способны даже задаваться вопросами, то есть мыслить вне потока групповых действий, взглянуть на вещи но­выми глазами. Это грозит стать сущей катастрофой в мире «по­стоянно бурлящей воды», и образцовые организации вовсе не за­страхованы от этого.  Поистине неразрешимая дилемма:  как, сохраняя закрытость системы, что составляет необходимое усло­вие совершенного исполнения, сохранить непосредственную реак­цию на непрерывно возникающие изменения.

Границы и связи. Высокорезультативные организации четко видят свои «границы», что можно сказать и о группах, и отдель­ных индивидуумах по ту сторону «границы». Находящиеся внут­ри системы обычно переисполнены сознания своей уникальности - «никто никогда не поймет специфику нашей работы»; те же, кто оказался по другую сторону, испытывают смесь восхищения, зависти и раздражения. Когда я еще только начинал изучение совершенных организаций, я ввел термин «непреднамеренная эк­сплуатация» для обозначения безразличия, с которым эти органи­зации используют ресурсы окружающей среды — информацию, людей, оборудование, бюджетные средства, пространство и т. д. С удивительной легкостью они решают, что им необходимы эти ресурсы в большей степени, чем кому-либо другому, и что любые способы их получения правомерны. Этот процесс Питере и Уотерман (Peters and Waterman, 1982 г., стр. 211-212) назвали «бесце­ремонными действиями». Нельзя не признать, что бесцеремонные действия стали мощной организационной формой, дающей удиви­тельные результаты и порождающей подчас не менее удивитель­ную самонадеянность.

Я считаю, что мы недостаточно внимания уделяем проблеме связей. Если наша концепция организации развивается в направ­лении децентрализованных или слабо связанных систем (Weick, 1976 г.), то необходимо подумать, как удержать эти составные части вместе, но, безусловно, не в форме жестко контролируемой пирамиды, а как важное «единство взглядов и чувств», что все же позволит вам называть это сооружение «организацией». Такие компании, как «Шелл энд Диджитал эквипмент», уже начали при­менять такую тактику.

«Духовное лидерство» — одна из стратегий создания «единства взглядов и чувств». Более подробно я остановлюсь на этом в пос­ледующих главах. Другую стратегию выгодно было назвать «фор­мирование границ совершенного исполнения». Чем совершенней становятся отдельные компоненты, тем большее значение придает­ся функции связей. В то же время чем совершенней функциони­руют отдельные компоненты системы, тем труднее им объективно определить свое место в системе в целом и тем большее негодова­ние вызывают любые ограничения со стороны организации, в со­став которой они номинально входят. Поэтому необходима кон­цепция высокоэффективной функции связи.

Я считаю, что «формирование границ совершенного исполне­ния» качественно отличается от «вершины» совершенного испол­нения. По сути, мы имеем дело с координационными функция­ми, которые не имеют общего с функциями других субъектов процесса. Если бы они совпадали, то мы имели бы дело просто с еще одним субъектом в рамках организации. С другое стороны, эти функции ни в коей мере не являются пассивными или безли­кими. Несомненно, эта форма лидерства, определяющая пути совместной работы, более того, эта форма ближе к «таоистскому» лидерству, а не к западному духовному лидерству.  Более подробно я рассматриваю этот вопрос в 12-й главе. Замечу лишь «фанатизм» координатора совсем другого плана, нежели у субъектов организации.  В чем суть его фанатизма, остается пока открытым вопросом.


Природа организационных ценностей Принципы уточнения ценностей Пять категорий организационных ценностей Культ совершенства исполнения Источники культовости Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  Неконструируемость Закрытые системы ценностей Великий парадокс управления Размышление и технология