Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Великий парадокс управления

Понимание происходящего в организации и контроль над тем, что происходит,— это особые требования, которым должен отве­чать управляющий. Хотя об этом редко заявляют столь категорич­но, эти два основных момента фигурируют во всех учебных про­граммах и программах повышения квалификации по вопросу менеджмента. Задача состоит в том, чтобы лучше понять систему и заставить ее функционировать так, как вам это нужно, то есть управлять ею более эффективно (Barnard, 1938, стр. 56). Вся наша теория и практика сводятся к этим двум моментам — пониманию и контролированию.

         За последние шестьдесят лет в Соединенных Штатах занима­лись рационалистическим анализом, конструированием и регулированием человеческих систем, наверное, больше, чем где-либо за всю историю человечества. В то же время исследователям есть над чем поломать голову: почему при таком обилии исследований и информации люди, занятые в подобных системах, включая менед­жеров, продолжают считать их загадочными,  неуправляемыми, негибкими,  непредсказуемыми, парадоксальными, абсурдными и даже (если это не своя рубаха, которая ближе к телу) смешными? Пожалуй, это «великий парадокс управления».

Возможно, кому-то покажется, что я задаю этот вопрос на слиш­ком высоком уровне абстракции, ведь существует бесконечное число примеров функционирующих систем,  где в большинстве случаев люди работают спокойно. Возможно, мне возразят, что где-то ра­ционалистическая модель не срабатывает, и тогда возможны круп­ные просчеты и даже катастрофы. Но это никак не девальвирует основное положение системы: больше понимания — больше контроля — больше пользы обществу.

Я бы ответил, что именно те, кто мне возражает, говорят на слишком высоком уровне абстракции. Именно в конкретной организационной практике больше всего парадоксальности и абсурд­ности. Организационные достижения    это лишь приблизитель­но то, что предполагалось.  В изобилии скидки на неточность и всевозможная «стряпня». Надежность достигается при помощи страхующих систем и других излишеств. Финансовая практика изобилует примерами «творческого бухгалтерского учетам, обеспе­чивающего те результаты, которые хотело бы иметь руководство (см. главу 3). Приведенное Симоном (Simon, 1981) научное обо­снование давно известных здравому смыслу подходов «сделать — уладить — попробовать» было затем объявлено Питерсом (Peters and Waterman, 1982) отличительной чертой совершенства. Линдблум (Lindbloom,  1980) назвал подобный подход «метод проб и ошибок», ничего общего не имеющим с теоретически правильным подходом. Он абсолютно прав в своей оценке. Тем не менее эту главу следует рассматривать как вклад в «метод проб и ошибок» в мире «постоянно бурлящей воды».

«Системное мышление», пожалуй, наиболее подходящий в об­ласти менеджмента инструмент для противостояния парадоксам. Системное мышление не прячется от сложностей и охотно воспри­нимает «непредвиденности» многих организационных явлений и процессов. Как и большинство теорий, имеющих дело с человечес­ким фактором, системное мышление было намного легче сформу­лировать в качестве теории, чем применить в повседневной жиз­ни. Я с удовлетворением могу отметить, что системные модели организационных явлений описательно намного превосходят «иг­ровые» модели или линейные причинно-следственные (по «теории домино») модели. Но они меня совершенно не удовлетворяют как руководство к действиям для реальных случаев в реальном време­ни. Системные модели, так же как и другие модели, не защищены от двух постоянных парадоксов. Один из них — работа в услови­ях «постоянно бурлящей воды». Собственно, эта тема проходит через все главы. «Постоянно бурлящая вода» не признает ника­ких моделей, более того, чем сложнее модели, тем большее число явлений вне модели влияет на организации. Горизонт наших познаний все быстрее отодвигается от нас.

Другой постоянно действующий парадокс, не вписывающийся в рамки системной модели, — это присутствие в модели самого действующего лица. Руководитель или менеджер всегда является элементом системы и отнюдь не неподвижным; он даже более под­вижен, чем любой другой элемент, поскольку на нем лежит ответ­ственность за действия. «Зигзаги» его сознания в зависимости от развития событий непредсказуемы.  Посторонний наблюдатель не способен их понять, так же как их не может предсказать и сам руководитель. А это, в свою очередь, означает, что «понимание системы» (или просто понимание) в любой данный момент и «дей­ствия в системе» (или контроль) в любой данный момент непредс­казуемы.

Но, как и во многих других случаях, здравый смысл намного мудрее и гибче любой официальной теории. Миллионы сотрудни­ков современных организаций ежедневно смеются над закон Мэр­фи, ругают неразбериху и обещают все организовать на следую­щей недели, жалуются, что заработали на всем этом нервное истощение. Вообще организационная жизнь полна грустного юмо­ра. «И где мы теперь на шкале ФУБАР/ЕГБАР?» — спрашива­ют сотрудники «Уилсон Ленинг корпорейшн», расшифровывая ФУБАР как «загаженный до неузнаваемости» и ЕГБАР* — «все будет в порядке». Они даже наклеили эти аббревиатуры на фор­менные рубашки. У менеджеров и рядовых сотрудников в разви­тых странах нет ни малейших иллюзий относительно того, как нелепо и абсурдно могут развиваться события.

Выражения «загадочный», «неподдающийся», «неподатли­вый», «абсурдный»     это не только попытки описать,  но и определенные оценки. Определение же парадоксальный несколько более нейтрально,  лишено оттенка замешательства,  крушения надежд,  разочарования.  В понятие «парадокс»  обычно вкла­дывается конфликт между очевидными истинами. Для разреше­ния парадоксов не подходят такие обычные методы, как сбор до­полнительных фактов или более тщательное использование логики. Парадоксы всегда присутствуют в нашей жизни. Я имею в виду действительно парадоксы, а не какое-то недоразумение или игру слов. Как я уже  отмечал,    парадоксы в

жизни    организации    часто   находят   отражение  в присказках, надписях на стенах, поздрави­тельных открытках, наклейках на машинах. Более основательно, хотя не уверен, что более серьезно, парадоксы в жизни организа­ций рассматриваются в книгах Стефана Поттера, в «Академии микрокосмографики» Корифорда,  в «Принципе Питера?  (Peter and Hull) и в «Законе Паркинсона» (Parkinson, 1959). Есть более старые книги, такие как «Человек из организации» (Whyte, 1956) и более поздние книги:  «Организационная Америка» (Scott and Hart,  1979) и «В тени организации» (Denhardt,  1981).  Во всех этих книгах остро критикуется природа организаций, во всяком случае, то что мы видим в Америке. Такие авторы, как Кафка, Камю и Джозеф Хеллер, усиливают нападки до такой степени, что уподобляют организационный парадокс состоянию человечес­кого общества XX века. Не будет преувеличением сказать, что существует гигантское количество литературы о парадоксах орга­низационной жизни. Над организациями можно смеяться, их мож­но ругать, но движущий мотив здесь один и тот же: широко быту­ющее мнение, что человек и организация, вместе взятые,     это тошнотворная микстура.

Небезынтересно заметить, что фразой «человек в организации» Фриц Ретлисбергер упорно обозначал основной феномен в облас­ти организационного поведения (Roethlisberger, 1968). Он по праву считается одним из основателей этой области знаний. Ретлисбер­гер понимал, что его концепция представляет собой трудно улови­мый и весьма спорный синтез. Он даже озаглавил свою биогра­фию «Неуловимый феномен» (Roethlisberger, 1977). Однако в его концепции не нашлось места для основного парадокса.

В книге Аргириса «Личность и организация» (Argyris,  1957) идет речь о несовместимости здоровой личности и бездомной бю­рократии. Замечу, что это фундаментальный труд в области орга­низационного поведения и развития.  Но, что существенно, Аргирис не рассматривает несочетаемость личности и организации как парадокс. Он считал, что это можно устранить, перестроив организации и принципы руководства. В этом же направлении работали в 50-е годы Макгрегор, Ликерт, Герцберг и последова­тели Левина из национальных учебных лабораторий. В резуль­тате наш профессиональный, основанный на исследованиях взгляд на работу менеджера и руководителя, так и не настроился на парадокс.    Мы склонны рассматривать парадоксы как пробле­мы, которые необходимо решать с помощью более глубокого «по­нимания» и «контроля».

Если бы в целом теория менеджмента и руководства уделяла больше внимания психике, настроенной на парадоксы, то, как я полагаю, теория и практика менеджмента в университетах и ин­ститутах выглядели бы совершенно иначе. В этой книге я нео­днократно возвращаюсь к вопросу: чем отличается более серьез­ный подход к парадоксам, с которыми сталкиваются руководители в мире «постоянно бурлящей воды»? Один из ключевых момен­тов —- это понимание важности роли ценностей, о чем я писал в 3-й главе. Но, если быть более точным, разница лежит в понимании того, что ценность менеджера, понимание менеджера, Действия менеджера и природа самой системы — это четыре взаимосвязан ных феномена, влияющих друг на друга и вместе развивающих­ся. Любой подход, рассчитанный на неизменность одного или двух- трех из составляющих четырех факторов или пренебрегающий одним из них,  почти гарантирует, что руководитель-менеджер попадет в ловушку острых парадоксов и нелепостей с вытекающи­ми отсюда болезненными переживаниями.

Что собой представляет психика, «настроенная на парадок­сы»? Пожалуй, это такой тип, который легко справляется с тем, что Линдблум (Lindloom, 1980) назвал «методом проб и оши­бок». Это психика, сконцентированная в себе и в то же время чувствующая себя прекрасно в беспросветной стихии парадок­сальных организаций. Это психика, не стремящаяся сбросить с себя ответственность, а напротив, воспринимающая ответствен­ность «как неотъемлемую часть окружающего мира» (Vaill, 1984), в корне отличающаяся от психики, сконцентрированной на ре­шении проблем.

Это психика, которая функционирует в процессе совершен­ства, описанном в 4-й главе. Она не действует как какая-то обо­собленная всеведающая сила, а скорее развивается в недрах самой организации, и ее воздействие на организацию есть не что иное, как выражение процесса развития личности. Что за удивительное превращение главного принципа управления и руководства: воз­действие и контроль как эманация пробуждающегося и растущего понимания того, что происходит, и того, что необходимо!

Этот способ мышления сконцентирован на системе ценностей или точке зрения, не ограничивающейся овладением технических навыков управления. Можно было бы назвать это «профессио­нальной психикой», если бы значение этого термина не было так испорчено теми, кто в понятие «профессионализм» вкладывает обладание чисто техническими навыками. В мире «постоянно бур­лящей воды» подобный профессионализм сильно обесценен. И для тех, кто освоил его и не имеет больше ничего за душой, он оказывается негодным как руководство к действию или, что еще хуже, как основание для пребывания в организации. Обладатели такого «профессионализма» — никчемные люди.

Психика, при которой действия направляются ростом собствен­ной ответственности, имеет более глубокие и более индивидуаль­ные истоки. В буквальном смысле слова рабочим кредо в этих условиях становится комплекс личных представлений о себе са­мом, о мире, собственной роли и ответственности. Я называю это рабочим кредо, поскольку и его содержание, и значение развива­ются в процессе приобретения опыта,  так же,  как и развитие личности. Перемены происходят относительно медленно и даже болезненно, ибо речь идет о приобретении мудрости и увереннос­ти. Перемены могут быть особенно болезненными, если кредо не содержит условия развития собственных взглядов, без которых перемены могут не произойти.

Что нам говорит мир «постоянно бурлящей воды» о наших кредо? Это несколько иная постановка вопроса, который я уже задавал в 1-й главе о том, как меняется работа менеджера. Разго­вор о ценностях в 3-й главе и парадоксах в настоящей главе выяв­ляет, что изменение сущности работы менеджера и руководителя предполагает изменения подходов и ценностей на сугубо личност­ном уровне. Мы просто не в состоянии выполнить подобную ра­боту, руководствуясь устаревшими идеями о пониманиях и конт­роле, или же мы постоянно будем жертвами парадоксов.

«Ничто лучше парадокса не поможет вам сбросить пелену с ваших глаз», — сказано в письме Холмса к Ласки (Curtis, 1957, стр.83). Ибо парадокс светится в глазах смотрящего. Об этом не часто услышишь. Однако минута размышления — и вы поймете, что это так. Парадоксы — это не набор противоречивых факто­ров, абсолютно чуждых нашему восприятию. Мы попадаем в си­туации и живем в них со своими представлениями, теориями о самих ситуациях и о своей роли и ответственности в них. В любой ситуации мы воспринимаем то, что мы готовы воспринять. Парадоксы, связанные с пониманием и контролем, относятся к числу принципиальных для руководителей и менеджеров. Мы не в состоянии их все разрешить, но, может быть, можно так «пере­строить» наше представление о понимании и контроле, что неко­торые из наиболее простых парадоксов ослабнут. Думаю, нам ни­когда не справиться с парадоксами, поскольку, играя в незнакомую игру, нам непрерывно придется сталкиваться с неожиданностями и аномалиями.

В 14-й главе проводится дальнейшее исследование кредо в отно­шении понятия «видение», а в 12-й содержатся соображения отно­сительно того, как совместить «настроенность на парадокс» с вос­точной философией. В заключение настоящей главы я хотел бы привести некоторые соображения относительно кредо менеджера, которое может помочь нам сохранить «настроенность на парадокс». Во-первых, лучшая защита от неожиданностей, которые могут сбить с курса, — это знать, что находишься в ситуации, полной парадоксов. А это означает, что нельзя поддаваться соблазну упо­рядочить реальный мир посредством наших разумных идей. Ре­альному миру попросту нет до них никакого дела.

Второе соображение касается пашей способности к целостно­му. В психике любого западного менеджера заложено стремле­ние расчленить целое па составные части. Но затем эти части не всегда выстраиваются снова в целое, особенно, если они при­надлежали органическому целому. И вот тогда-то и появляются «парадоксы».

Метафизический взгляд на мир часто также рождает ощущение парадокса. Это третье весьма важное соображение. Если мы, на­оборот, зададимся вопросом, как ситуация развивается и движет­ся, то, без сомнения, мы найдем естественные силы, способные снять напряжение и противоречия, которые могли бы показаться парадоксальными в статической ситуации. Другой положитель­ный аспект этого соображения в том, что оно дает нам возмож­ность избежать вмешательства, которое подчас усугубляет абсурд­ность ситуации, а не облегчает ее.

Можем ли мы отказаться от некоторых дорогих нашему сер­дцу устоев, чтобы более свободно плыть по «постоянно бурля­щей воде»? Можем ли мы, отбросив догматизм фактов и зна­ний, взглянуть на них как на нечто относительное? Можем ли мы отказаться он неизменности своей роли и посмотреть на себя как на творца своей работы, а не исполнителя заранее написанной роли? Возможно ли разрушить неизменность струк­туры, отказаться от иерархических привилегий и взглянуть на себя как на одного из участников большой разветвленной орга­низации? Ведь подчас наше стремление подняться но иерархи­ческой лестнице не что иное, как желание уйти от сложностей, случайностей и глупостей (парадоксов) своего «рабочего уров­ня». Но ирония в том, что парадоксы не исчезают, наоборот, они становятся сложнее и трагичнее. И уже кажется, что лучше быть просто членом команды, независимо от того, каким по счету значится ваше имя в списке.

Кроме того, отказавшись от неизменности наших знаний, фун­кций, положений, я полагаю, необходимо отказаться от прежних представлений о карьере. Уейк (Weick, 1976) однажды заметил, что лучше думать о карьере как прилагательном к вашим усили­ям, чем наоборот. Он пытается внушить, что карьера — это след­ствие максимального использования ежедневных и ежечасных воз­можностей. Уейк прямо не говорит о необходимости избегать парадоксов, но это подразумевается. Чем больше вы стремитесь к чему-либо определенному (сделать карьеру), тем труднее вам это­го достичь, тем больше шанс достичь чего-либо другого, тем пара­доксальнее будет складываться ваша карьера.

Я уже говорил, что психика, «настроенная на парадокс», со­вершенно по-другому представляет себе цели, чем психика, для которой мир — это сгусток проблем, которые необходимо решить. Пожалуй, наиболее точное определение этого различия прозвуча­ло сорок лет назад в лекции Фрица Ретлисбергера в Гарвардской школе бизнеса (Atnos and Gabarro, 1978, стр. 560 — 566). Ретлисбергер хотел научить послевоенных «молодых тигрят» по-новому воспринимать понятие «успех». Среди его высказываний было одного замечание, которое, по его собственному признанию, зву­чало парадоксально. Но как только я прочитал это, я понял, что это истина, которая наконец-то покончит с традиционным гипно­зом, под влиянием которого мы видим цели только в будущем и стремимся к ним.

А Ретлисбергер просто предложил: вместо того чтобы считать настоящее средством, а будущее целью, думать о будущем как о средстве, а о настоящем как о цели, он заметил (я уверен, что при этом он невинно усмехнулся), что настоящее — это все, чем мы располагаем, независимо от того, когда оно имеет место. Так что, возможно, это и есть конечная цель? И если мы не будем загадывать и планировать вперед, то это только обогатит наше настоящее.

Истина, видимо, где-то между положениями Уейка и Ретлис­бергера. В мире «постоянно бурлящей воды» вряд ли следует слиш­ком усердно планировать время, место и средства достижения це­лей. Совершенно очевидно, что запланированное не удастся, более того, нам вряд ли удастся особенно повлиять на развитие собы­тий.

Вот те положения, которые должны нам помочь «настроиться на парадоксы». Я не думаю, что в современном мобильном мире от них можно избавиться. Более того, я уверен, что их интенсив­ность и частота будут только возрастать. И единственное, что мы можем сделать, это размышлять. Причем размышление — это со­всем необязательно сложный аналитический процесс. Это в зна­чительной мере парадоксальное явление, о котором пойдет речь в следующей главе.


Источники культовости Некоторые нерешенные проблемы совершенства Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  Неконструируемость Закрытые системы ценностей Размышление и технология Что такое «техномания»? Постулаты и ситуации Парадокс Сатчмо Различные формы Парадокса Сатчмо