Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

Что входит в гарантию на счетчики воды и на монтаж

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Некоторые ненасильственные альтернативы

В 5-й-главе я рассуждал о том, что означает «настроенность на парадокс». Это, безусловно, имеет непосредственное отношение к проблеме отказа от прежних знаний и структур и овладения но­выми. Как я отмечал, парадоксы существуют даже в четко опреде­ленных рамках, причем часто мы сами этого не знаем. Чтобы понять суть парадокса, необходимо понять, в каком обрамлении он существует. Вопрос в том, какие умственные усилия требуются, чтобы понять основополагающую структуру или организующий принцип знания. Обрамление    это нечто само собой разумеющееся. Выполняя функцию наполнения идей конкретным значе­нием, оно не может само по себе быть проблематичным или уж, во всяком случае, не таким проблематичным, как идеи. Но в том-то как раз и проявляется непредсказуемость «мира постоянно бур­лящей воды»: обрамление становится проблематичным. По суще­ству, оно во многих случаях безнадежно раздроблено, и прежние связи уже невозможно восстановить. Я думаю, что именно это значение вкладывалось в метафору Эмери и Триста о «почве, которая уходит из-под ног» (Emery, 1969, стр.249). Ведь все ста­новится относительным: основополагающие рамки, парадигмы, гло­бальные картины. Перед нами встает задача понять, как создают­ся эти рамки, как осуществляется их взаимосвязь и как мы их трансформируем в своем сознании и в сознании других.

Парадокс Сатчмо в данной ситуации несет функцию (неподт­вержденной) гипотезы: возможно, подобный вариант нереален. Может быть, разумнее помалкивать? Я не уверен в этом, и, безус­ловно, в таком же положении находятся руководители и менедже­ры, которые не могут себе позволить роскошь во все верить. Но я в то же время абсолютно уверен, что мы не можем передавать наши мысленные образы обычными методами, используя привыч­ную смесь убеждения, логики и обаяния, снизошедшего на нас в данный момент. Необходимо больше размышлять о происходя­щем, поскольку, как я полагаю, феномен «уходящей из-под ног почвы» влияет как на передачу новой глобальной картины, так и на ее внутреннее содержание.

В некотором роде все принципы успешной передачи относятся
к проблеме обсуждения основополагающих рамок. Это, собственно говоря, процесс уточнения ценностей, но на новом, более фундаментальном уровне. Это исследование всей системы ценностей, а не ее отдельно взятых компонентов.

Процесс обсуждения должен проходить при благоприятных обстоятельствах. Но об этом легко говорить теоретически. В Се­верной Америке психология менеджера настроена на четкую тех­ническую передачу в рамках установленной повестки дня, с тем чтобы кто-нибудь руководил обсуждением, не давая сбиться с пути, определял выводы и предстоящие действия. Пример тому — воен­ные брифинги, по сути, глубоко парадигматичные, причем сами военные считают, что их деятельность уже не вмещается в эти узкие рамки. Было бы даже интересно исследовать, сколько раз­дражения вызывает в американских организациях система об­суждений по весьма ограничивающим канонам. Наверняка мил­лионы менеджеров ежедневно выходят с совещаний недовольные поверхностным характером разговора и удрученные постоянным увиливанием от насущных проблем. Но о насущных проблемах говорить действительно трудно: они касаются сути нашей деловой активности, событий, происходящих вокруг нас, и перспектив на­шей организации.

Этими вопросами пытаются заниматься в рамках так называ­емого стратегического руководства. Но даже целенаправленный разговор на этом уровне легко соскальзывает в привычную ко­лею. Подвергать сомнению чьи-нибудь жизненные устои — зна­чит, причинить боль. И как бы умело это ни делалось, это всегда болезненно. И, видимо, это неизбежно будет всегда (см. Vaill, готовится к печати).

Проведение загородных совещаний стало обычной практикой для тысяч организаций (хотя надо признать, для многих органи­заций это остается загадочным действом). Но живописные окрест­ности могут стать подходящим местом для обсуждения основ и структур в том случае, если члены организации не забыли оста­вить в офисе официальную одежду, а заодно с ней и все формаль­ности, и если они действительно хотят чтобы обсуждение носило более свободный характер, без требований обязательного выпол­нения принятых решений. Собственно, это главный показатель, действительно ли группа использовала предоставленный ей шанс свободы. Если ее целью было более глубокое изучение взглядов друг друга, то данное мероприятие можно считать провалившим­ся настолько, насколько над людьми довлеет необходимость выне­сти с этих совещаний что-то полезное. Проводя подобные совеща­ния, я очень хорошо понимаю, что участники часто чувствуют себя обязанными взять с собой «домой» идеи, которые они могли бы незамедлительно применить. Некоторым даже приходится по возвращении писать отчеты и распространять в своей организа­ции полученные на совещании материалы. Все это, конечно, от­влекает от вдумчивого разговора и размышлений, необходимых для созерцания общей большой картины.

В более непринужденной обстановке, будь то в офисе или за городом, мы, если хотим, можем позаимствовать чужую точку зрения. Нам не надо вовсе при этом проталкивать свою. Нам, наоборот, необходимо как бы на расстоянии посмотреть на свою организацию с новых точек зрения. Какой, например, организа­ция видится своим основным заинтересованным лицам. Может быть, их глазами легче представить, какой должна быть новая игра и как в нее играть? Для того чтобы встать на их точку зрения, нужно либо использовать исследовательский метод, либо воспользоваться воображением и актерскими приемами, а может быть, и тем, и другим.

Почему, собственно, заинтересованные лица не могут стать ча­стью процесса, ведь их тоже «качает» в «бурлящей воде»?

В 4-й главе я говорил о «формировании границ совершенного исполнения»- как о ключевой функции в сложной системе совре­менных организаций. В данной ситуации я хочу обратить внима­ние на необходимость научиться жить на стыке идей, сравнивая, сопоставляя и интегрируя их. Наши традиционные парадигмы имеют тенденцию к закрытости. Наиболее открытой из известных систем идей следует считать эмпирическую науку, но даже у нее доминирующие организующие принципы, «со скрипом» подла­живающиеся к происходящим изменениям (Kuhn, 1962). Все пред­ставления о людях и организациях носят более закрытый харак­тер, и поэтому так трудно бывает представить иные пути руководства, управления, определения ответственности, взаимо­отношений с людьми, чем те представления, с которыми мы вы­росли. Поэтому так важны перечисленные в 1-й главе мифы об управлении: большинство из нас не может точно сказать, откуда к нам пришли эти мифы; ведь они всегда были с нами. Тем не менее их уже уносит «бурлящая вода».

«Практика, практика и только практика» — было главным де­визом одной весьма преуспевающей компании. Однако, когда дело доходит до обсуждения основной цели, общего видения, определя­ющих контуров и т.д., многие организации забывают об этом. Во-первых, отсутствует концепция практики, то есть подобное рассуждение не рассматривается как процесс приобретения зна­ний. И уж, конечно, отсутствует концепция многократной прак­тики. Но мы говорим о действительности, которой большинство из нас особо не занималось и суть которой — размышление о весьма тревожащих нас вещах. В такой ситуации довольно забав­но выглядят наши неуклюжие попытки взять на себя ответствен­ность за плавный переход к новому пониманию глобальной кар­тины на будущее, да и сами мы выглядим глупо. Если Ральф Сью (Ralph Siu, 1980), изобретатель «китайского бейсбола», прав, то в природе этой игры заложена необходимость постоянного обсужде­ния ее сути, что делает всех участников вечными учениками. Ни­чего страшного, если мы будем в этой игре выглядеть смешно, иначе ее не сыграешь.

Кроме того, в процессе непринужденного созерцательного об­суждения глобальной картины мы должны максимально исполь­зовать доступные источники информации. Мы можем смотреть видеокассеты и фильмы, проигрывать музыкальные записи, де­лать коллажи на стенах. Мы можем строить физические модели происходящего или писать об этом стихи. Мы просто можем по­быть одни, размышляя или читая книги, до которых просто ни­когда бы не дошли руки в ежедневной текучке. Можно более не­привычно проводить время — наблюдая восход солнца или дремать. Короче, мы можем более полно использовать поистине невероят­ный диапазон каналов общения с окружающими нас людьми и предметами. Я назвал общение посредством множества каналов медиа-свободой. У нас есть и возможности, и ресурсы для под­линной медиа-свободы, И настоящая трагедия состоит в том, что наша культура всегда считала это явление не чем иным, как раз­влечением. Мы говорим сейчас о неокрепших идеях и методах, посредством которых люди стараются объединить мир и сохра­нить здоровье и здравомыслие.

В соответствующих условиях мы можем получить поистине новые структуры или точки зрения на некоторые общие ситуа­ции и проблемы. Мы можем испытывать хорошо известное чув­ство, вызывающее восклицание «ага!». Все это свидетельствует о том, что Парадокс Сатчмо не мешает нам разделять идеи других. И это «ага!» означает, что происходит нечто вроде проникнове­ния, в результате чего мы обретаем иное качество. Нам открыва­ются прежде неведомые перспективы. То, что когда-то казалось интересным, может теперь показаться обычным или даже скуч­ным, а то, что раньше казалось загадочным, жутким или просто несуществующим, теперь стало интересным. Любопытно, что не так уж много известно о психологии проникновения. Этот важ­ный процесс общения проходит без явных внешних проявлений. Однако взаимное проникновение организационных представле­ний я назвал «явной нереальностью». Собственно, этой мыслью я хотел бы закончить эту главу.

«Явная нереальность» — это отказ от идеи внешнего эталона истины, по которому мы равняем наши структуры и представле­ния. Я называю это «нереальностью», поскольку это противоре­чит философскому пониманию реализма, признающему существо­вание объективной реальности, независимо от нашего сознания к восприятию. Объективно говоря, аргументы в пользу реализма очень сильны, и я отнюдь не пропагандирую иррациональность сознания. Но в практическом плане мы имеем всего лишь взаим­ные перспективы, и у нас нет внешнего стандарта истины, лишь взаимные перспективы, из которых мы можем выбирать. «Явная нереальность» подразумевает, что реальность — это «социальная конструкция» (Berger и Luckmann, 1937) и что главная непосред­ственная проблема общения людей в конкретном временном изме­рении — это создание общности представлений и ощущений (см. главу 4). Мы не сможем осуществлять успешное проникновение, если при этом говорим себе что-нибудь вроде: «Вообще-то он мо­жет ошибаться», или «Сомневаюсь, что она все выложила без утайки», или «Их манера небрежно обращаться с фактами всем известна». Эти и подобные оговорки затрудняют понимание пози­ций другого человека или группы людей, в то же время они исхо­дят из того, что поскольку где-то существует внешняя истина, то мы должны с опаской относиться к личным взглядам и оценкам. Называя это общностью представлений и чувств, я хочу заме­тить, что множественность точек зрения должна рассматриваться максимально полно, гибко и осторожно. «Чувства», осуждения», «ощущения», «пропорция», «баланс», «соответствие», по мнению Честера Барнарда (Chester Barnard, 1938) и до некоторой степени моему собственному, должны входить в формирующиеся новые представления. Мы создаем новые глобальные картины из элемен­тов мира «постоянно бурлящей воды», стараясь вместе разглядеть системы ценностей и мировоззрения доселе неизвестные, формиру­ющиеся и неопробованные. Я еще не знаю, какими будут эти кар­тины, но ничто не мешает нам всем размышлять об этом. Но сколь­ко бы мы ни размышляли, нам никуда не уйти от Парадокса Сатчмо.


Постулаты и ситуации Парадокс Сатчмо Различные формы Парадокса Сатчмо Жалоба непрофессионала Исключительная компетентность высшего руководства Менеджмент как исполнительское искусство Подход с позиции готового перечня функций Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства «Все дело в людях» Поверхностный человек