Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Диалексия и приверженность делу

Изменение, постепенно проникшее в «уникальную общую пси­хологию» культур и субкультур развитого мира, состоит в том, что люди, члены этих культурных сообществ, становятся черес­чур самокритичными и сомневающимися во всем, то есть при­шли к состоянию, которое я называю диалексия, когда выраже­ние «а с другой стороны» не сходит с уст. Вдобавок мир «постоянно бурлящей воды» создает такое положение, когда каж­дый человек диалексически справляется с бурлящей водой, в ко­торой он оказался, но при этом любые два человека все менее уверены в том, что они находятся в одном и том же потоке бурлящей воды. Это мир бесконечного разнообразия, и это все разнообразие усложняется в геометрической прогрессии. У лю­дей возникает ощущение,  что  «все движутся в различных на правлениях». В диалексическом обществе очень легко сосредото­читься на своих проблемах и обсуждать их с другими, но крайне трудно найти людей, которые хотели бы присоединиться к вам и на деле — то есть принять совместную ответственность   в каком-нибудь проекте или деятельности.  (В иных случаях вас устно заверят в своей  правильности к вашему делу и пообещают со­трудничество, но часто дальше таких устных заверений дело не идет). Легко найти людей,  которые будут много говорить,  но трудно тех,  кто возьмется хоть что-то делать.  В современной организации мы тратим миллионы часов,  слушая информации друг друга о статусе того или иного объекта. Руководитель объекта просит дать ему совет или подсказать идею, но знает, что про­сить о помощи делом не полагается.

Некоторые руководители чувствуют, что они проводят все свое время на совещаниях. Диалексические разговоры — вот чем в основном заняты на совещаниях, и миллионы из нас пре­красно преуспели на этой стезе, и даже находят такие разгово­ры весьма привлекательными — особенно если подбирается при­ятная компания. Но диалексические разговоры никуда не ведут. Другое дело, когда обсуждения носят целенаправленный характер. Целенаправленный разговор стремится выйти за рамки совещания и заставить всех действовать. Проблема состоит в том, как переве­сти диалексический разговор в целенаправленный. Диалексический разговор, как мы помним, ведут одержимые навязчивой идеей и побуждениями люди, которые считают, что они интенсивно работа­ют над решением важных проблем, и которые не видят и не вос­принимают иных связей между людьми, помимо служебных отно­шений, порожденных внешним фактором — работой в одной организации. Диалексия — это антикультура: она обосновывает нежелание стать приверженцем своей работы, нежелание глубже увлечься ею. Член диалексического сообщества очень озабочен мо­тивами действий и готов бесконечно размышлять о том, что же в действительности замышляют другие. Член диалексического сооб­щества очень озабочен формальностями, а это приводит к тому, что здесь и сейчас приниматься за дело всегда оказывается не к месту и не ко времени. Диалексия тщательно управляет всеми чувствами, не допуская никакой сентиментальности: диалексическая любовь — не более, чем сердечность. Самое сильное диалексическое наказа­ние — молчание; если ваш собеседник замолчал, значит, либо ему совсем скучно с вами, либо он злится, либо же просто вас ненави­дит. А наивысшей диалексической похвалы вы удостоитесь, ус­лышав фразу «это интересно!».

В настоящее время идут бесконечные разговоры о том, как до­биться большей ответственности и целеустремленности в работе орга­низаций, как заинтересовать работника, сделать его патриотом объек­та. Такие разговоры, как мне представляется, еще не впали в диалексию, но если диалексическое мышление будет распростра­няться все с той же скоростью, то вскоре мы начнем обсуждать, как заинтересовать сотрудников новыми задачами «с другой стороны». Независимо от того, превращается ли разговор о задачах и идеях в диалексический, он направлен в ложное русло, если считается, что одними такими разговорами можно привить приверженность тем или иным целям и представлениям. Диалексия уже изменила куль­туру, УОП. Теперь диалексия позволяет людям, принадлежащим к этой культуре, задавать следующие вопросы:

«А почему я?»,

«Повторите еще разок»,

«А японцы так делают?»,

«Это вам консультант посоветовал так поступить?»,

«Разве мы уже не пытались это сделать раньше?»,

«А это соответствует нашему уставу?»

«А где данные, удостоверяющие это?»,

«А ведь этого нет в бюджете?»,

«Разве мы все еще не понимаем нашу задачу?»,

«Давайте-ка еще разок пройдемся по этому вопросу и посмот­рим, как это выглядит?»,

«Мало мне неприятностей!»,

«Я только что прочитал что-то по этому поводу»,

«Каждый год в это время у нас начинаются такие разговоры!»,

«Что бы нам почитать по этому поводу?»,

«Это обязательно надо вынести на повестку дня нашего следу­ющего рабочего совещания!».

Все мы слышали подобные фразы. Все мы сами произносили такие слова! Ведь это обычный шумовой фон диалексического об­щества. Цель этих разговоров — еще глубже погрузиться в водо­ворот подпунктов, исключений и тонких различий. В диалекси­ческой культуре мы пытаемся провести одно различие при помощи других.

Университеты — вот единственные организации, чьей целью является проводить одни различия посредством других. В боль­шинстве других организаций различия проводятся только с опре­деленной целью: добиться ясности, кто именно и что именно соби­рается сделать и с какой целью. Как заметил Харлан Кливленд: «Руководство большой организацией потребует массы разговоров: нужно попытаться учесть интересы всех и тем не менее вырабо­тать оптимальные решения и добиться их выполнения. Работа не начнется, пока все заняты уточнением разногласий. Работа нач­нется тогда, когда все сядут за стол, желательно круглый, и поста­раются достичь согласия, сблизить людей, а не разделить их» (Cleveland, 1972, стр. 84).

Это высказывание предусматривалось как приглашение к дей­ствию, в некотором роде призыв к оружию, но боюсь, что оно стало лозунгом в диалексической управленческой культуре, где об­суждение целей и задач при помощи вышеперечисленных фраз под­меняет собой реальное выполнение задач и достижение целей. Ког­да группа обсуждает цели и задачи, она делает это так, словно обсуждает различные драгоценности. Диалексическое обесценива­ние таких дискуссий неизбежно, причем все понимают, что необхо­димо координировать свои действия с другими людьми. Диалексия дискредитировала большинство форм и ценностей, унаследованных нами из прошлого, и диалексия не дает новым формам и ценностям стать обычными общепринятыми принципами, на которых можно основать такие координированные действия. Диалексия читает выше приведенную цитату из Кливленда и замечает: «Интересно. Давайте-ка проработаем эту идею!» или «Давайте попросим его выс­тупить на нашем следующем семинаре!»

Диалексия является одним из основных условий, частью совренменной УОП. Читатель, может быть, уже понял, что диалексия в определенном смысле    роскошь. Это совершенно неэффективная система, но приблизительно до середины 70-х годов руководителям удавалось использовать ее, не нанося слишком явного; ущерба. В американском обществе существует два источника этой роскоши: один внешний    в атмосфере конкуренции, а другой; внутренний — глубоко в душе человека. Организация — это поле или границы, в которых реальная энергия людей получает воз­можность реализации и сталкивается с внешними угрозами.

Многие комментаторы отмечают, что организации индустри­альных западных стран испытали период расцвета после второй мировой войны, когда расширялись рынки сбыта, было много дешевого сырья, огромная часть общественных средств перекачи­валась на нужды обороны и т.п., общество наслаждалось относи­тельным политическим и экономическим спокойствием. Все это полностью исчезло за последние двадцать лет, хотя многие руко­водители еще не осознали этого.

Но лишь немногие комментаторы заметили, что вторая часть уравнения — подлинная реальная энергия сотрудников организации — также заметно подвергалась эрозии за последнюю четверть века. «Безволие», «духовная несостоятельность», «культура само­любования» (Lasdi, 1979), «стремление к одиночеству» (Slater, 1970), «век беспокойства» (Auden, 1947) — вот какого рода фра­зы мы слышим. Однако все это не так часто проявляется в способ­ности человека участвовать в жизни организации и выдерживать условия «постоянно бурлящей воды». Одна из основных причин, почему такие выводы о бедственном положении личности в обще­стве не применялись к сотрудникам организаций, кроется в том, что сотрудники организаций всегда очень старались держаться вместе на работе. В наше время стрессы и трудности на работе стали совершенно очевидными, о них много пишут, но эти же стрессы и трудности существовали и раньше, просто никто не относился к ним всерьез.

Мы живем в век все возрастающего давления одновременно извне — давление глобального социально-экономического, поли­тического и экологического кризиса, и изнутри — давление духов­ного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь органи­зации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискреди­тирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе. И здесь наблюдаются высокотехнологические и диалексические процессы общения и решения проблем. Давление, которое испытывают эти организации, делают их еще более приверженными техномании и диалексии, которые теперь являются основными элементами УОП руководства. Экспертные системы, искусственный интеллект, ком­пьютерные сети — вот последние игрушки техномании. Семина­ры неспециалистов, позволяющие взглянуть на проблему со сто­роны, мастерские духовности— вот новейшие арены деятельности диалексии. Этот процесс не является обязательным или необходи­мым для общества; более того, если техномания и диалексия побе­дят в своем стремлении облегчить и обновить жизнь организаций и людей, то абсурдность и болезненное состояние общества только усугубятся и разовьются вглубь.

Читатель, наверное, заметил, что техномания и диалексия пи­тают и укрепляют друг друга. Продиктованные техноманией ре­шения проблем приводят к неожиданным негативным последстви­ям, порождая странные исследования, все более осторожные анализы, отсрочки и перерывы и другие диалексические действия, которые вызывают нетерпение и стремление принять новые, быс­трые и необдуманные решения, подсказанные техноманией. В оставшихся четырех главах я расскажу о том, как руководитель может избежать этих двух неадекватных и неэффективных мето­дов руководства. А в этой главе, надеюсь, мне удалось показать, что те, кто хотел бы «изменить культуру организации», имеют перед собой гораздо более сложную задачу, чем им кажется.


Конец культуры и «диалексическое» общество Эта заманчивая идея культуры Еще одно определение культуры Поиск смысла культуры Диалексия и единый привычный поток действий О чем же говорить руководящей команде Проблема стратегии Организационное поведение в руководящей команде Время, чувства и сосредоточенность руководителей Руководящая команда и здоровье организации