Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Проблема стратегии

В отличие от значительной часта литературы по стратегическо­му планированию и стратегии управления, где подчеркивается сложность этих проблем, мой опыт свидетельствует: на самом деле очень просто объяснить, что конкретно вы делаете, когда занима­етесь стратегией управления; очень просто, по крайней мере, пе­речислить те вопросы, которые необходимо обговорить. Трудно­сти вызывает стратегизация. Модели в виде блоков диаграмм и перечни этапов и функций, несомненно, определяют ход дискус­сии и подведут ее к тем моментам поэтапного завершения деятель­ности, которые называются стратегическими решениями. Я при­веду несколько кратких тезисов, раскрывающих стратегизацию как вид деятельности высших руководителей,  а основную часть главы я посвящу тому, как эту стратегизацию осуществить, ины­ми словами, той проблеме, которую я называю «стратегия управ­ления как организационное поведение». Вот эти тезисы:

1.    Я хочу использовать слово «стратегия», чтобы поговорить о поведении целостной структурной единицы в его окружении. Ко­нечно, слово «стратегия» может относиться и к проблемам, которые являются часто внутренним делом той или иной структурной группы или организации.  Под сочетанием «целостная структурная единица» можно понимать все что угодно    всю компанию, филиал, стратегическую деловую единицу, отдел, группу по реализации проекта. Объяснив, что такое структурная единица, нам придется объяснять и что является ее окружением, и это крайне важно, поскольку все, что делает структурная единица, она делает по отношению к этому окружению.  Если структурная единица является частью более крупной организации, то я рассматриваю эту более крупную организацию как часть окружения единицы,
очень важной части, но не единственной.

2. Объяснив, о какой структурной единице мы говорим, следу­ет поговорить далее о том, что данная единица пытается делать. Это уже вопрос о задачах и целях. Большинство читателей знают, что этот вопрос представляет собой концептуальное и семантичес­кое болото. Обычно руководители не знают, о чем они должны говорить потому, что у них отсутствует четкое понимание задач организации. Мой достаточно богатый опыт позволил мне прийти к выводу, что отождествление задачи и организации с содержани­ем ее деловой активности, каким бы оно ни было, не приносит пользы. Не приносит пользы трактовка роли университета как всего лишь учебного заведения, роли больницы как всего лишь заведения по лечению и уходу за больными, роли армии как инст­румента ведения войн; и уж совершенно очевидно, что задачи бизнеса не ограничиваются производством определенной продук­ции, предоставлением тех или иных услуг или получением прибы­ли. Основное содержание деятельности организации, основные области ее компетенции — это только часть той роли, которую она исполняет. Это касается и структурных единиц, которые меньше целых организаций. Обеспечить платежеспособность — это нечто большее, чем оплатить счета. Задачи канцелярии не исчерпыва­ются приемом и отправкой почты. Задача любой организации или ее структурной единицы состоит в утверждении себя в качестве организации, которая производит и продает продукцию или услу­ги или иным путем выполняет возложенные на нее функции, а также в том, чтобы быть организацией определенного рода, а не в том, чтобы, являясь организацией, выполнять какую-либо работу. В 1-й главе я назвал это «мифом об организации как всего лишь инструменте». «Чем мы занимаемся?» - вот вопрос вопросов стра­тегии управления. Он не был бы таким трудным, если бы руково­дители не были настолько загипнотизированы своей продукцией и услугами, из-за чего они уже не в состоянии думать об организа­ции в отрыве от продукции и услуг.

Заняться бизнесом -   это значит поставить перед собой много­плановую задачу, в которой услуги, продукция и прибыль составят лишь некоторую часть.  Понять это трудно по одной причине: в течение двухсот лет определением  «фирма» безраздельно владели одни экономисты, а все   прочие вынуждены были довольствоваться концептуальными объедками с их стола. Чтобы убедиться в том, что перед организацией стоят действительно многоплановые зада­чи, достаточно просто задуматься о том, какие же проблемы стоят перед руководством. В 3-й главе я говорил о том, что эффектив­ность имеет пять корней: экономический, технологический, обще­ственный, социально-политический и трасцендентальный.  «Выяв­ление целей, — писал я, — это процесс обретения ясности, согласия и приверженности поставленной задачею. Из этого следует, что вы­явление целей —  это обретение ясности, согласия и приверженнос­ти концепции организации, настоящей или будущей. Цель объединяет усилия,   возможности  и  обязанности  экономического, технологического, общественного, социально-политического и трансцендентального характера.  Именно об этом и должны говорить руководители. В мире «постоянно бурлящей воды», чтобы утвер­диться и сохранить себя в качестве организации, нужно обязатель­но учитывать все эти пять категорий и уметь объединять их, и это должно стать предметом разговора руководящей команды.

3. Стратегия— это инициатива, проявление лидерства. Она является проявлением лидерства даже в том случае, когда данную стратегию уже не раз использовали в этой или других организа­циях. Если идет игра, в которую прежде никто не играл, то все стратегии очень рискованны. Стратегия — это сложная система определений того, что должно быть сделано, и как таковая она — проявление лидерства. Стратегия — это декларация о намерении сделать определенный выбор в будущем, когда будут достигнуты моменты, предоставляющие право выбора. Стратегии противосто­ит практическая целесообразность, стремление идти «куда ветер дует». Это не относится к тем случаям, когда такое поведение было выбрано сознательно, по твердому решению, и в таких слу­чаях целесообразность становится стратегией.

4.       Стратегия  — это не только инициатива, но и сознательный, обдуманный  выбор,  сделанный на основе глубокого анализа и всестороннего обсуждения.  Такая стратегия представляет собой оценку ценности, независимо от того, насколько убедительны были исходные данные.  В своих разговорах руководители в первую очередь должны обсудить различные варианты стратегии, решить, какими критериями руководствоваться  в выборе оптимального варианта, и выбрать этот вариант. Обычно руководители с боль­шим удовольствием обсуждают альтернативные деловые стратегии, то есть варианты развития и использования экономического и технического потенциала организаций, чем вопросы, касающие­ся всех пяти категорий, перечисленных выше.

5.       Редко в понятие «стратегия» включают тот факт, что стратегия — это процесс, видоизменяющий саму организацию. Обычно, описывая стратегию, используют слишком линейные образы: стра­тегия    дорога,  стратегия     траектория, стратегия    бег по пересеченной местности и т.п.  Если когда-то эти образы верно отражали суть явления, то в наше время «постоянно бурлящей воды» они устарели. Каким образом стратегия будет реализована
на практике — вот одна из наиболее важных тем, которую долж
ны обсудить руководители, и в настоящее время у нас нет таких образов, которые могли бы верно отразить этот очень сложный процесс, включающий в себя изменения самой системы, Объявив стратегию,  мы объявляем о намерении изменить так или иначе саму организацию. Как это намерение будет осуществляться в орга­низации — совершенно другой вопрос. Иногда это называют «ре­ализацией» стратегии.

Процесс претворения в жизнь (реализации) стратегии — это один из тех предметов, где можно использовать самые разнооб­разные и сложные модели. Такие модели будут абсолютно нере­альными, если они не будут исходить от конкретных руководите­лей и учитывать конкретные обстоятельства в организации. К сожалению, в области стратегии управления мы слишком долго считали, что можем разрабатывать модели, не принимая во вни­мание энергию, энтузиазм и приверженность целям конкретной команды руководителей. Стратегическое планирование и разра­ботка моделей управления будут лишены смысла, если нет уве­ренности в их правильности. Это все равно, что моделировать посещение церкви без учета вероисповедания и богомольности прихожан. Нельзя построить сложную модель процесса, не беря в расчет команду руководителей. Успех стратегии и будет зави­сеть от того, смогут ли руководители проявить свои способности, верят ли они в успех, полны ли решимости и доставляет ли им радость сам процесс реализации стратегии. (Что за странная мысль? Реализация стратегии должка доставлять радость!) Вы­работка такого образа мышления — вот что следует обсуждать руководящей команде.

6.  Размышления о собственности н приверженности целям, об окружающих условиях и о переменах в организации привели меня к очень простой модели стратегии управления; эта модель настоль­ко проста, что ее даже не стоит иллюстрировать рисунком. Для всех вопросов, касающихся системы ценностей, чувств, энергии и целеустремленности руководителей и других сотрудников, я взял слово «внутрь». Для всех вопросов, касающихся окружения струк­турной единицы, я употреблял слово «наружу». А вопрос относи­тельно движения во времени в будущее — его я, конечно, обозначу словом «вперед». Схема внутрь    наружу    вперед (В-Н-В) позволит нам кое-что добавить к вышеприведенному определению термина «выявление целей». В этом определении содержится ссыл­ка на концепцию организации Модель «В-Н-В» показывает нам, где искать эту концепцию. Пять категорий — экономическая, тех­нологическая, общественная, социально-политическая и трансцен­дентальная — подскажут нам, что будет за концепция.

А раз уж мы ответили на вопросы: «Что?» (пять категорий), «Где?» (внутри, снаружи, впереди) и «Зачем?» (чтобы выпол­нить задачу — то есть достичь выявления цели), то, естественно, встает вопрос «Как?». И это именно то, о чем следует говорить руководящей команде.


Еще одно определение культуры Поиск смысла культуры Диалексия и единый привычный поток действий Диалексия и приверженность делу О чем же говорить руководящей команде Организационное поведение в руководящей команде Время, чувства и сосредоточенность руководителей Руководящая команда и здоровье организации Еще одно послание Джорджа Вашингтона Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»