Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Организационное поведение в руководящей команде

Главная причина возникновения вопроса «О чем же говорить руководящей команде?» — это широко бытующее Мнение, что со­временная организация не может рассчитывать на образованность, творческую способность и энергию одного руководителя. Таких замечательных руководителей, как Ли Якокка, Рене Макферсон и X. Росс Перо, очень немного; их постоянно приводят в пример. Но ваше общество не знает, что предпринять, чтобы такие лично­сти появлялись среди нас почаще. Современные специалисты по совершенствованию методов управления затрачивают огромные усилия, пытаясь разобраться, каким образом организации и дру­гие учреждения могли бы укрепить свое стратегическое руковод­ство, и надеюсь, что эти усилия вскоре увенчаются крупным успе­хом в этой области.

К сожалению, американские школы менеджеров и админист­раторов вряд ли многого добьются в этом направлении, потому что их оккупировали преимущественно технические специалис­ты, ориентированные на количественные показатели. Хотя в на­стоящей главе я не собираюсь подробно останавливаться на пер­спективах системы обучения руководящих кадров, в конце главы я уделил время этому вопросу и показал, как я себе представляю программу полутора или двухгодичного обучения руководите­лей. Дверь для учебных заведений открыта — они вольны ис­пользовать такие программы, но при условии, что смогут сде­лать это достаточно гибко.

Стратегия управления — это организационное поведение, неза­висимо от того, являетесь ли вы признанным лидером-вдохновите­лем, пользующимся глобальным влиянием, или просто еще одним вице-председателем, который пару раз в месяц заседает в исполни­тельском комитете, обсуждающий, как идут дела в компании, и иной раз задается вопросом: «А так ли уж продуктивно комитет использует свое время?» Всевозможные оттенки фразы «работать лучше», которые описаны в 1-й главе, тоже относятся к вопросу, о чем и как должны говорить руководители. Наблюдается забавная тенденция — выбирать знакомые приемы, которые уже использу­ются в полную силу: работать больше, работать технически более грамотно, работать политически умнее. Пожалуй, для руководите­лей настало время повнимательнее взглянуть на три других при­ема: коллективно работать лучше, работать умнее, работать на бо­лее высоком духовном уровне.

Но я наблюдаю, что многие руководители сталкиваются с серь­езными трудностями, которые имеют удивительное, чуть ли не дьявольское свойство выдать себя за сильные стороны личности руководителя. Посмотрите, какие качества и навыки многие руко­водители развивают в себе, чтобы пробиться наверх? Они ориен­тируются на сильные действия, а это может сослужить плохую службу в условиях нарастающей сложности стратегических про­блем. Им приходится быть конкурентоспособными и научиться брать верх на совещаниях и заседаниях. В американской культу­ре верх в конкурентной борьбе часто берут те, у. кого есть четкие концепции и множество хорошо подобранных убедительных фак­тов. Проблемы стратегии обычно не умещаются в рамках четких концепций, и не так часто их можно подтвердить массой досто­верных фактов. Самой сильной стороной таких руководителей является деловая интуиция, но на уровне стратегий, где преобла­дает ориентация на будущее, знание же современного бизнеса — не достоинство, а скорее помеха; во всяком случае, предметы об­суждения выходят далеко за рамки бизнеса с точки зрения эконо­мики и техники.

Члены руководящей команды развивают в себе острую прони­цательность в области политических реалий, в частности, они хо­рошо знают, как подчиняться реальной власти. Но все большее число людей, обладающих реальной властью, обращается к своим руководящим командам за идеями, поддержкой, ищут более эф­фективного сотрудничества с ними. Все большее число руководителей отдают себе отчет в том, что справиться с «постоянно бурля­щей водой»- можно только сообща, но когда они оглядываются на своих коллег, то им кажется, они видят группу, занятую только своими внутренними разборками. А члены команды смотрят на шефа и думают, когда же тот наконец очнется и начнет спасать организацию, которая находится в таком тяжелом положении. В общем, трагическое непонимание друг друга.

И, наконец, следует особо отметить, что те руководители амери­канских организаций, которые начинали с самых низов служебной иерархии, научились очень хорошо сдерживать свои чувства. Сдер­живание чувств — это одна из самых сильных сторон уникальной общей психологии американской культуры управления. Существу­ет глубокое убеждение в необходимости такой сдержанности, и име­ются разнообразные примеры для этого, которые удивительно эф­фективны: руководители высшего звена американских организаций хорошо знают, как не потерять контроль над собой в самых нео­бычных ситуациях, когда ставки очень высоки, нервы на пределе, а вся ситуация полна неясности и двусмысленности.

Такая сдержанность чувств в среде высших руководителей при­водит к тому, что каждый из них не знает, что же на самом деле происходит с другими. Люди не привыкли помогать друг другу. Иной раз у кого-то имеется важная информация, но он чувствует, что поделиться ею с другими — неудобно. Некоторые из них мо­гут быть глубоко озабочены или даже напутаны тем, что не знают, как решить ту или иную деловую проблему, но, скрывая свое беспокойство, они тем самым отказываются от помощи, которую им могли бы оказать их коллеги. Там, где принято скрывать свои чувства, нормой поведения часто становится принцип «моя хата с краю», а это обесценивает любое возможное сотрудничество и со­вместное использование ресурсов. Если ситуация очень рискован­ная, но опасения участников не выражаются открыто, то стано­вится нормой поведение типа: «ты — первый». Никто не желает подвергать опасности свое подразделение, поэтому, поддерживая новые подходы и технологии, руководители никогда добровольно не стремятся проводить эксперименты в своих собственных под­разделениях. Часто считают, что такой сдержанности требует ру­ководство, и шефа обвиняют в удушающей атмосфере совещаний. «В конце концов, — недавно сказал мне один из руководите­лей, — шеф все равно поступит, как ему угодно, и к чему тогда все эти разговоры? Когда он говорит, что хочет, чтобы приняли участие в выработке решения, он так не думает на самом деле. Если мне действительно что-нибудь нужно или я хочу ему сказать что-то важное, я поговорю с ним наедине». Пожалуй, основная трагедия состоит в том, что норма, требующая сдержанности чувств, не позволяет человеку, переживающему личный жизненный кри­зис, поделиться своими проблемами с коллегами. Он может вооб­ще ничем не обнаружить свое состояние. Вокруг каждого стола, где проходят заседания руководства, всегда много переживаний. Такая скрытность основана на непоколебимой уверенности в том, что если руководители станут показывать друг другу свои челове­ческие чувства, то этим они непременно нанесут вред организа­ции. Руководители должны найти способы проверить ценность этого убеждения. Об этом туже стоит поговорить.

Атмосфера сдержанности чувств очень подвержена диалексии, о которой я писал в предыдущей главе. Диалексия — это ритуаль­ное обсуждение, внешнее подобие сущности, наигранный инте­рес. Диалексия заполняет время на совещаниях, а поскольку речь идет вроде бы о делах организации, то она не выглядит пустой тратой времени. Между тем каждый член руководящей команды сидит на совещании и думает, что совещания — это неизбежное зло, которое приходится терпеть, необходимый перерыв в том, что действительно важно, в работе на своем участке.

Конечно, в такой атмосфере вопросы стратегии организации чахнут. Каждый руководитель может иметь свою концепцию стра­тегии; в разных беседах с руководителями мне доводилось слы­шать элегантные остроумные выводы о положении организации в настоящем и в будущем. Беда в том, что такая проницательность крайне редко обнаруживается на совещаниях и столь же редко используется в формировании стратегии организации.


Поиск смысла культуры Диалексия и единый привычный поток действий Диалексия и приверженность делу О чем же говорить руководящей команде Проблема стратегии Время, чувства и сосредоточенность руководителей Руководящая команда и здоровье организации Еще одно послание Джорджа Вашингтона Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли» Природа «ву-вей»