Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Как совершить «не-действия»

В начале этой главы я пообещал привести несколько примеров того, как «ву-вей» может проявиться в поведении западных руко­водителей и менеджеров. «Ву-вей» убеждает нас не увлекаться дроблением на бесчисленно малые категории, ибо, как только мы создадим категории, мы сейчас же начнем придумывать структуры и силы для их сохранения, а спустя некоторое время эти струк­туры и силы, созданные для сохранения категорий, сами начина­ют нуждаться в охране. И так без конца. Это и есть тот сегментализм, который Кантер (Kanter, 1983) столь основательно критиковал. При руководстве организацией нас чаще всего увле­кают три вида дробления, и «ву-вей» разъясняет нам их суть: мы отделяем настоящее от будущего и начинаем все больше интересо­ваться только последним. Мы отделяем, мысль от действия и тра­тим время на то, чтобы строить в уме воздушные замки, но скоро обнаруживаем, что нам придется пойти на бесчисленное множе­ство компромиссов, чтобы реализовать задуманное. А кроме того, мы отделяем руководителя от руководимой им системы, а затем составляем надуманные рецепты действий руководства.

Сохранить единство времени, единство мысли и действия, един­ство личности и окружения — вот чего пытается добиться «ву-вей». Может быть, это звучит претенциозно, но я скажу, что за после­дние двадцать пять лет американский менеджмент испытывает ост­рую потребность в объединении этих фрагментов. Например, в 1-й главе я описал семь мифов об управляющем организации. «Ву-вей» позволит пересмотреть эти мифы и воспринять при этом мно­гие другие тенденции, действующие в том же направлении.

Вместо мифа о едином руководителе возникнет понимание того, что руководство затрагивает все стороны жизни организации и поэтому в него вовлечены все сотрудники. Пропасть между руко­водителем и подчиненным можно преодолеть, стоит понять, что каждый несет ответственность за систему в целом. Вместо мифа об обособленной организации возникает представление о том, что организация - это лишь хрупкая и временная абстракция, не монолит, а скорее мыльный пузырь, подверженный малейшим движениям воздуха. «Ву-вей» поможет менеджерам избавиться от осадной психологии. Миф о пирамидальной системе управления (третьей по счету) сменится более демократичным подходом к про­блеме власти - именно такой подход стал преобладать в запад­ных организациях в результате движения за более широкое учас­тие сотрудников в управлении. Общество в целом имеет тенденцию передавать больше прав бесправным. Эта тенденция не может не отражаться на жизни организаций. Четвертый миф об организа­ции как всего лишь инструменте сменится взглядом на организа­цию как на поле, на котором сталкиваются миллиарды интересов и целей. Вместо мифа о неуместности культуры появится осозна­ние того, что УОП сотрудников является частью той гармонии, к которой должна стремиться любая деятельность. «Ву-вей» - очень беспокоит современная тенденция требовать от сотрудников, что­бы она подавляла в себе те стороны их УОП, которые не совмес­тимы с требованиями, предъявляемыми им организацией, шестой миф о том, что цель любого производства — выпуск продукции, «ву-вей» считает бесплодной попыткой организации заниматься только формальной стороной деятельности и ограничивать харак­тер своих связей с покупателями. «Ву-вей» усилит понимание всех других аспектов деятельности организации и результатов ее тру­дов, помимо основной продукции. И наконец, седьмой миф -— о том, что только при помощи разумного анализа можно правильно понять жизнь организации и руководить ею, заменится идеей ра­ционального анализа, который тесно связан с экономической фи­лософией, выходящей за рамки рационального анализа. Этот пос­ледний миф требует более подробного обсуждения, что я и сделаю в следующей главе. Все дело в том, что если рационалистический анализ действительно правит балом, то сознание и опыт — не более чем малозначащие фрагменты. Но если рационалистический анализ подчинить чему-то другому, то непонятно, как это сделать, не впадая в догматизм.

Помимо трансформирования этих мифов, «ву-вей» поможет по-новому увидеть многие проблемы современного управления. Например, около двадцати пяти лет назад аэрокосмические ком­пании в Южной Калифорнии начали поговаривать о так называ­емых матричных структурах. Надо сказать, что со времени вто­рой мировой войны, пожалуй, ни одно новшество не было понято так превратно, как матричная структура. Легко описать отличие этой структуры от бюрократической цепочки руководства. А вот разобраться, как изменяет матричная структура отношение к делу и деятельность людей, находящихся в ней, оказалось непросто. Кое-кто нащупал некую практическую философию, которая впол­не соответствует идеям «ву-вей» относительно целостности и гар­моничности. Но слишком многие так и не разобрались, что это за новые структуры, и поэтому просто ругают матричную систему и требуют больше ясности и порядка.

Те же, кто смог руководить, оставаясь партнером подчинен­ных и добиваясь связи в работе, склонны рассматривать все это с позиции, не противоречащей мышлению «ву-вей»». Главное, что эта теория и практика совершенно изменяют отношения руково­дителей и подчиненных. Их энергия и идеи питают замыслы ру­ководителей. Очень многие менеджеры не осознают, что, когда вы становитесь настоящими партнерами своих подчиненных, вам приходится участвовать во многих неприятных разговорах и слышать много нелестного о положении дел, и о самом себе. Созна­ние «ву-вей» к этому готово.

В 4-й главе я вел речь о том, что нужно «наводить мосты в высокоэффективных системах», чтобы группы высокоэффективных систем могли хоть как-то общаться и координировать свою работу друг с другом. Сознание «ву-вей» одобряет такое наведе­ние мостов и в этом случае проявляет свою активность. Конечно, нелегко поддерживать контакт между такими системами. Но «ву-вей» обладает всеми предпосылками для успешного решения про­блемы: стремление к слаженности, терпение, способность прини­мать как должное различное развитие событий, никогда не абстрагироваться от ситуации, а, наоборот, погружаться в нее.

«Руководить блуждая» (Peters and Waterman, 1982) — этот подход является проявлением сознания «ву-вей», но сам по себе не может быть методом управления. Главное здесь — спонтан­ность, способность проявлять интерес ко всему, что встретится на пути, готовность согласовывать свою программу с программами, действующими в ситуациях, в которых вы оказываетесь. Если это станет управленческим приемом, мы начнем говорить о лучших и худших способах его применения, станем обсуждать его с точки зрения компетентности, включим в учебные программы и, нако­нец, в программы школ менеджеров. Все это, очевидно, погубит идею. Бесценные размышления о том, как работать в окружаю­щем мире, могут погибнуть, если их использовать лишь в личных интересах. Так уже случалось в истории менеджмента. Будем на­деяться, что эта участь не постигнет такую восхитительную идею, как «руководить блуждая».

Обладает ли сознанием «ву-вей» человек, умудрившийся в одно мгновение стать менеджером? (Blanchard and Johnson, 1882). Из всех шуток, которым подвергли это предположение, вытекает один ответ: никоим образом. Но в самой этой любопытной концепции — в одно мгновение стать менеджером — есть много разумных зерен. Конечно, наивно полагать, что достаточно прочитать одну книгу, так сразу станешь мудро и эффективно руководить людь­ми. Но иногда вполне достаточно ухватить действительно новую идею, новый подход, который сможет перевернуть все наше ми­ровоззрение. Вопрос в том, является ли сознание «ву-вей» трудно постигаемой мудростью, обрести которую можно, долго, по кро­хам накапливая идеи и опыт. Я чувствую, что дело обстоит иначе. Нужно некоторое ощущение возможного появления «ву-вей», а оно накапливается в процессе обучения. В какой-то момент про­исходит качественный скачок, сознание переходит к иному восприятию всего окружающего. Может быть, человек, в одно мгно­вение ставший менеджером, и совершил такой скачок и действи­тельно знает, каким образом легко добиться того, что дается нам с таким трудом. Я не думаю, что люди, в одно мгновение ставшие менеджерами, знакомы с философией «ву-вей», хотя вполне воз­можно, что такое бывает.

Итак, в настоящей главе мы обсудили две проблемы. Во-пер­вых, существует философия жизни и деятельности, сформулиро­ванная в книге «Тао Те Чинь», и эта философия касается многих проблем, стоящих перед руководителями современных западных организаций. И, во-вторых, отдельные положения этой филосо­фии можно найти в различных сферах западного мышления, но основные тенденции западной психики — отделение настоящего от будущего, мысли от действия и личности от окружающего — противоречат психике «ву-вей». Мне известна только одна попыт­ка свести воедино все западные подходы, созвучные философии Азии (Siu, 1971). Для подобной работы требуется огромная эру­диция, но результаты ее будут исключительно плодотворны: орга­низации всего мира смогут воспользоваться как западным гением в области систем управления, так и восточной мудростью, которая гласит, что любые способности проявляются только посредством тщательного и постоянного размышления.


Время, чувства и сосредоточенность руководителей Руководящая команда и здоровье организации Еще одно послание Джорджа Вашингтона Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли» Природа «ву-вей» Менеджмент как заклинание змей Словарь Словарь 1 Словарь 2 Словарь 3