Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Словарь 2

Вейлл: Но я не имел в виду, господа...

Льюис: Знаете, Тейлор, профессор Мэйо прав. Но он не довел свою мысль до конца. Он думал, что сможет заставить этих ме­неджеров изменить свои ошибочные предположения, стоит ему только указать на них. Беда в том, что он мало знает владельцев шахт! Он бы лучше понял, против чего он выступает. У них целая концепция относительно их прав, и все дело ведь только в них, не так ли? Но вы ничего не сможете изменить, лишь написав книгу на эту тему.

Тейлор: Рациональная координация усилий и импульсов — вот в чем все дело, как вы изволили выразиться. И такая коорди­нация отвечает интересам как работников, так и хозяев.

Вейлл: Мой коллега Вайборд только что завершил критичес­кий обзор ваших трудов, и, я думаю, он бы согласился с вами (Weisdord, 1987, главы 1-2).

Тейлор: Весьма обязан коллеге.

Льюис: Наверное, Вайборд еще один консультант по менедж­менту.

Вейлл: Да, это так, но круг его интересов весьма широк (пау­за). Не пора ли вернуться к вопросу? Я хотел прокомментировать мнение доктора Мэйо о взаимоотношениях между верой и пред­положениями. Эта мысль приходила в голову и мне, и какое-то время я ставил знак равенства между этими двумя понятиями.

Льюис: Владельцы чертовски умны, они могут заткнуть вас за пояс.

Мэйо: Дорогой Льюис, наш хозяин просил нас воздерживать­ся от резких выражений. Вы убеждены, что менеджеры — так я называю ваших «владельцев» — никогда не смогут посмотреть на свои обязанности с более гуманных позиций. А я убежден, что смогут. Вы с Тейлором можете смеяться надо мной, но я верю в прирожденную способность менеджера действовать все более мудро, по мере того как ему удается глубже познать природу своей организации.

Тейлор: Я не смеялся над вами. Фактически я полностью co-гласен с вами в вопросе о менеджерах. Мы должны благодарить Смита за то, что он помог понять, насколько менеджер привержен тому курсу, который наилучшим образом ведет к успеху его организации.  Верно,  Смит?

Вейлл: Декан Смит! Декан Смит!                

Смит: А? Что? Да, конечно. Я как раз размышлял о предмете нашей беседы и вспоминал многочисленные вечера, когда мы с Хьюмом и Беркли...

Вейлл: Мы хотели просить вас объяснить, есть ли противоречие между стремлением хозяина предприятия к собственному благосостоянию и благосостоянием работников этого предприятия людей в ближайшем окружении?

Смит: Как правило, такого противоречия не существует. Но первейшая обязанность владельца предприятия состоит в укреплении его предприятия.

Мэйо: Вы имеете в виду финансовую прочность?

Смит: Что же может быть важнее для предприятия? Все иму­щество предприятия не имеет иной внутренней ценности для вла­дельца, кроме как служить средством преумножения богатства. Если взять шире, то таким путем растет благосостояние всего об­щества — посредством механизма, который я назвал «невидимая рука», когда все производители стремятся преумножить собствен­ное богатство.

Льюис: Вы и правда... верите, что... что все имущество ком­пании не имеет иной ценности, кроме как служить обогащению?

Смит: Вы слишком взволнованы, сэр. Что же может быть про­ще? Зачем же еще начинать дело, открывать предприятие, если не для своей выгоды и выгоды своих покровителей?

Мэйо: Человек, занимавшийся предпринимательством с целью финансового обогащения, скоро почувствует, что его свобода дей­ствий сильно ограничивается адаптивностью людей, которые на него работают. Как показали исследования, эта адаптивность не безгра­нична. Когда наступает предел, люди переутомляются, начинают проявлять враждебность к руководству, сбиваются в небольшие груп­пы для защиты, в общем, проявляют нервозность. Таким образом, те самые институты, на которые общество опирается при создании богатства, создают условия, которые в конечном итоге обходятся обществу в такую же цену, как и Создание богатства.

Льюис: Мэйо, старина! Такие слова можно услышать от како­го-нибудь левого экономиста, а не от гуманиста, каким я вас все­гда считал. Здорово сказано!

Мэйо: Я не экономист и не гуманист. Я ученый. Я заинтересо­ван в том, чтобы показать: научные знания требуют нового под­хода к управлению. Управление должно опираться на научные знания о природе человека. Классическая экономика декана Сми­та и инженерные принципы организации труда, разработанные Фрэдом Тейлором, хотя и являют собой образцы замечательных идей, к сожалению, основаны на недостаточном знании рабочих и поэтому могут приводить к разрушительным последствиям.

Вейлл: Но, согласитесь, доктор Мэйо, показать недостатки од­ной системы совсем не значит обосновать достоинства другой!

Мэйо: Это то, что вы назвали обратной связью уже после того, как я ушел со сцены?

Вейлл: До некоторой степени. Как мне кажется, важной частью вашей теории является призыв быть внимательнее к человеку, как мы себе его представляем. Мы же стремимся больше верить — простите за выражение — в вашу работу, ибо нас привлекает и сам предмет ваших исследований, и богатство ваших мыслей, и их глубина.                                   

Мэйо: Мы с коллегами провели опрос двадцати тысяч рабочих на заводах фирмы Готорн, поэтому я знаю, что кое-кто не вполне искренен. Неужели вы думаете, что мое исследование поведения людей в организации основано на вере?

Вэйлл: Да, именно так, хотя это не значит, что я вас критикую. Моя позиция базируется на том различии между верой и предполо­жениями, о котором я говорил. Сами эти слова буквально означа­ют одно и то же, но на практике имеют различные знания и упот­ребляются по-разному. Я написал целую статью, где критикую «наукообразные россказни», которые мы так любим (Vaitl; 1985, стр. 547-577). Несложно показать, как наша система ценностей про­никает во все наши теории о деятельности организаций. Наша вера в том, что мы убеждены в правоте своей системы ценностей. Наши читатели — менеджеры, студенты, наши коллеги — верят Нам; все предприятие фактически основано на вере. Эта вера тождественна доверию, с которым конкуренты на рынках, описанные Адамом Смитом, должны относиться Друг к другу, чтобы обеспечить суще­ствование самого рынка. Теоретическая модель предприятий Ада­ма Смита описывает модели поведения личности и тех конкурентов, которым эта личность может доверять. Личная заинтересованность заслуживает доверия, говорит Смит.

Но часто мы забываем, что это утверждение вытекает из опыта и не может считаться чисто научным результатом. Это утвержде­ние, как и многие другие о природе человека, люди считают ис­тинным не потому, что оно доказано наукой или логикой, а пото­му, что око импонирует нам, например, достоверностью данных, на которых основана идея, и убедительностью логики. Однако этого недостаточно для того, чтобы мы поверили в ту или иную идею, особенно если дело касается человеческой природы. Нам нужно, чтобы эти идеи помогали решать ваши практические про­блемы, согласовывались с другими идеями, которые уже завоева­ли наше доверие, мы должны прикинуть, понравится ли окружа­ющим то, что мы приняли эту идею, вызовет ли эта идея у нас самые положительные эмоции.


Природа «ву-вей» Как совершить «не-действия» Менеджмент как заклинание змей Словарь Словарь 1 Словарь 3 Словарь 4 Словарь 5 Словарь 6 Словарь 7