Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  Точка зрения руководителя  
  Для кого написана эта книга  
  Стиль, тональность, настроение  
  Преодоление порогов  
  Работа менеджера — мифы и реальность  
  Мифы  
  Новый подход к тезису «работать умнее»  
  Теория управления как составная часть движения за компетентность управления  
  Движение за компетентность как одна из теорий управления  
  Некоторые соображения  
  Успех — это всего лишь то, что мы считаем успехом  
  Ключевой процесс «выявления целей»  
  Природа организационных ценностей  
  Принципы уточнения ценностей  
  Пять категорий организационных ценностей  
  Культ совершенства исполнения  
  Источники культовости  
  Некоторые нерешенные проблемы совершенства  
  Кратковременные вспышки: может ли будущее стать настоящим.  
  Неконструируемость  
  Закрытые системы ценностей  
  Великий парадокс управления  
  Размышление и технология  
  Что такое «техномания»?  
  Постулаты и ситуации  
  Парадокс Сатчмо  
  Различные формы Парадокса Сатчмо  
  Жалоба непрофессионала  
  Исключительная компетентность высшего руководства  
  Некоторые ненасильственные альтернативы  
  Менеджмент как исполнительское искусство  
  Подход с позиции готового перечня функций  
  Уроки, которые можно извлечь из исполнительских видов искусства  
  «Все дело в людях»  
  Поверхностный человек  
  Изучение поверхностного человека  
  Недостатки утилитарности  
  За здоровый деловой подход  
  Многочисленные формы делового подхода  
  Конец культуры и «диалексическое» общество  
  Эта заманчивая идея культуры  
  Еще одно определение культуры  
  Поиск смысла культуры  
  Диалексия и единый привычный поток действий  
  Диалексия и приверженность делу  
  О чем же говорить руководящей команде  
  Проблема стратегии  
  Организационное поведение в руководящей команде  
  Время, чувства и сосредоточенность руководителей  
  Руководящая команда и здоровье организации  
  Еще одно послание Джорджа Вашингтона  
  Менеджмент по-таоистски: «Спокойно они ушли и пришли»  
  Природа «ву-вей»  
  Как совершить «не-действия»  
  Менеджмент как заклинание змей  
  Словарь  
  Словарь 1  
  Словарь 2  
  Словарь 3  
  Словарь 4  
  Словарь 5  
  Словарь 6  
  Словарь 7  
  Прозорливый руководитель  
  Некоторые предварительные рассуждения о духе  
  Как я понимаю «дух» и «духовность»  
  Чего же мы ищем?  
  Потеря в новые поиски духовности  
  Религия: небольшое отступление  
  Духовность на рабочем месте  
  Духовность и прозорливость руководителя  
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Духовность на рабочем месте

Мы естественным образом открываем духовную суть людей и явлений, с которыми встречаемся в повседневной жизни. Мир «постоянно бурлящей воды» обычно, нарушает и уничтожает ду­ховные связи. Со временем развивается чувство, которое Тиллих (1952) назвал ощущением пустоты и бессмыслицы. Наша духов­ная энергия не уничтожается, а снижается, по крайней мере, в таких ситуациях, когда духовное наказание особенно жестоко. Если мы позволим впасть в духовное одиночество, то в нас начнет расти чувство тревоги и беспокойства. В таких случаях мы не сможем принести в свою работу вдохновение, и никакие призывы руководителей не заставят нас это сделать. Но совсем не потому, что мы не хотим привнести в работу вдохновение, ведь большин­ство из нас хорошо знают, насколько легче работается с вдохнове­нием. Если мы чувствуем вдохновение, то можем всю ночь проси­деть за работой. Если мы испытываем вдохновение, у нас всегда найдется время для работы. Если мы испытываем вдохновение, нам легко взяться за работу, и она живо продвигается вперед. Работая по вдохновению, нам не так важно, что о нас думают другие (хотя такая работа тоже нуждается иногда в одобрении, как и всякая другая). Вдохновение — огромная движущая сила.

В обстановке постоянных перемен трудно открыть духовные возможности работы и людей, с которыми мы работаем. Вот поче­му нам так необходимо научиться работать на более высоком, духовном уровне — уж очень трудно найти вдохновение в мире «постоянно бурлящей воды». Как говорилось в 5-й главе, в по­стиндустриальном обществе содержание работы часто кажется за­манчивым, но процесс ее выявления причиняет муки, изводит человека, которому приходится сталкиваться с неожиданными для него проблемами: трудностями финансирования проекта, сутяж­никами-посредниками, на человека давят сроки, механические критерии качества и масса других факторов, от которых можно сойти с ума.

Пойманные в сети всего этого вздора, мы начинаем искать легких побед, удовольствий, которые быстро потеряют для нас значение и ценность, но хоть ненадолго освободят наше сознание от одиночества. Я назвал это душевными радостями. Это попытки получать эффект духовности без того волнения и усилий, которые требуются для истинного духовного роста. Дешевыми радостями могут быть мелкие удовольствия «общества глицкрнга». Они мо­гут прямо противоречить иудейско-христианским нормам мора­ли, их легко подвергнуть осуждению. Мы знаем, что дешевые сенсации не содержат духовной пищи. В своей книге я описал несколько видов дешевых радостей, которые могут иметь свою специфику в организациях мира «постоянно бурлящей воды» и не рассматриваться, как бездуховные.

В 1-й главе в качестве дешевых радостей описана работомания, техномания и мания власти. Каждая из них так или иначе связана с работой и несет в себе конструктивный элемент, но в такой дея­тельности не может быть вдохновения. Человек бросается в одну из этих «маний»- не по своему выбору, а под давлением обстоятельств. Еще раз подчеркиваю: в такой деятельности не может быть вдохно­вения. Я видел усталость на лицах тех, кто посещал семинары для руководителей, я ощущал нежелание этих людей усложнять свою жизнь еще одной моделью ситуации или еще одним списком факто­ров, которые требуют их внимания. Я много раз спрашивал менед­жеров о том, что происходит в их организациях, и каждый раз поражался, что руководителей заботит только динамика власти. Привычки работать лучше, проявляя больше политической смекалки, отравила климат в тысячах организаций. Сторонники доверия и открытости редко говорят о разрушительном воздействии полити­зированного климата на души людей. Я считаю, что подавление духовности — это основной вред политических игр.

Игнорирование Парадокса Сатчмо (глава 7) дает нам деше­вую радость. Специалист, игнорирующий хрупкость процесса общения, а только повторяющий на все лады свои выводы, про­являет безответственность. Сохраняется видимость общения, но теряется его функция. Специалисты, не утруждающие себя отве­тами на элементарные вопросы, которые им задают, просто потакают своим слабостям. Забавно, что это сближает их с диле­тантами. Мир полон людей, которые посещают занятия, конфе­ренции, концерты, не понимая того, что они там слышат, и не зная, что делать с полученной информацией и впечатлениями. Они придерживаются осмотической теории обучения — еще одна форма, но не функция. Но. мы знаем, что между учителем и учеником, специалистом и не специалистом возникают по-насто­ящему доверительные отношения, происходит передача духов­ных ценностей. Одна из самых серьезных трагедий современно­сти заключается в том, что многие молодые люди четыре, шесть, а то и восемь лет проводят в университете и не постигают истин­ный дух тех предметов, которые они изучают. Основная причи­на этого — Парадокс Сатчмо. Я убежден, что вина ложится главным образом на специалистов, которые обязаны научиться передавать свои знания более эффективно.

Одной из дешевых радостей является диалексия. В 11-й главе об этом говорится достаточно ясно. В рамках данного разговора диалексия не дает нам вникнуть в конкретное, то есть в суть про­явления духовности. Диалексия любит абстрагироваться, предпо­читает концепции и модели, любит «исследования», которые вы­холащивают конкретные явления. «Выхолащивает»... Это слово очень подходит сюда. Мой словарь, приводя буквальное значение этого слова, далее говорит, что «выхолащивать» — значит, «ли­шать основного содержания или жизненной силы». Именно так. Это-то и производит диалексия, которая настолько обеспокоена сама собой, что не может видеть, как она бездуховна. На диалексических совещаниях не бывает объятий, не бывает слез.

В 12-й главе я упоминал замкнутость — еще одну дешевую радость, весьма свойственную современной организации. Это — болезнь высокоэффективных коллективов: попытка заключить энергию, ресурсы и даже дух в строго ограниченные рамки коллектива, а затем решительная борьба с любыми явлениями, которые могут нарушить «целостность» этого коллектива. Внут­ри этого замкнутого пространства процветает гордость, друж­ба, творческая работа и духовность. Беда в том, что такой кол­лектив настолько замкнут в себе, что готов пожертвовать своими обязательствами по отношению к внешним структурам ради соб­ственной целостности. Я хорошо знаю обо всех положительных качествах таких коллективов. Но, когда я вижу самодовольство некоторых из них, я ощущаю едва прикрытую ментальность дешевых радостей.

В заключение хочу сказать, что так называемые семь смертных грехов как бы очерчивают границы, в которых легко распознать дешевые радости. Этос и Гэбэрроу (1978) первыми предложили использовать понятие «семь смертных грехов» в качестве показа­теля развития организации.

Когда я стал размышлять о семи смертных грехах — гордыни, алчности, похоти, зависти, обжорстве, гневливости и празднос­ти, — то мне пришло в голову, что каждый из них является иска­жением естественной потребности человека. Подлинные естествен­ные потребности являются неотъемлемой частью самого человека и поэтому связаны с его духовной природой. Но если удовлетво­рение этих потребностей становится самоцелью, то духовность уходит из них, и начинается поиск дешевых радостей. Например, уверенность в собственной правоте и любовь к самому себе, если они не основаны на духовности, обернутся гордыней. Дружелю­бие и чувство товарищества могут выродиться в зависть. Наше стремление к безопасности и улучшению условий своего существо­вания могут превратиться в алчность. Любовь и желание физи­ческой близости превращаются в похоть. Обжорство извращает нашу естественную потребность в пище, физической и духовной. Гневливость — это реализация нашего права на защиту и спра­ведливость, проявляемая с чрезмерной силой. А праздность — это излишнее стремление к удовлетворению нашей естественной по­требности в отдыхе и возобновлении сил.

Взгляд на жизнь современных организаций, включая и вашу, и мою жизнь, созерцание всех этих семи смертных грехов на деле действуют отрезвляюще. Подобно дешевым радостям, о которых я говорил, семь грехов являются уступками, реакцией на почти не­переносимую боль. На короткое время эти дешевые радости заглу­шают беспокойство, вызванное недостатком духовности в наших сердцах. А что будет потом? Мы не знаем. Мы наблюдаем, как духовность исчезает из целых учреждений, являющихся неотъем­лемой частью нашего общества, включая фирмы, правительственные учреждения, крупнейшие университеты. Но мы видим также, как духовность оживляется и обновляется. И в конце этой главы позвольте немного поговорить об этом.


Некоторые предварительные рассуждения о духе Как я понимаю «дух» и «духовность» Чего же мы ищем? Потеря в новые поиски духовности Религия: небольшое отступление Духовность и прозорливость руководителя ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА Предисловие к десятому изданию  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает? Целевая картина и постановка целей предприятия