Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Бюджет и делегирование ответственности

Часто говорят о делегировании ответственности. Это стало уже чем-то вроде догмы. Или таким образом проявляется желание иметь больше самостоятельности в работе?
Функция контроллера заключается в том, чтобы не повторять догмы, а претворять в жизнь скромные идеи. Числовая информа­ция, предоставляемая контроллером, необходима для того, чтобы чувствовать себя уверенно. Ведь даже самые лучшие принципы управления не могут компенсировать убытки предприятия. Обуче­ние работников самоконтролю позволяет им создать для самих себя экономические рамки.
В связи с этим в первую очередь необходимо понять, что деле­гирования ответственности в принципе быть не может. Пусть пред­приятие имеет цель по обороту. Эта цель должна быть достигнута, иначе выполнение всего комплекса планов предприятия, в котором величина оборота увязана с затратами и целевыми финансовыми показателями, окажется под угрозой. В соответствии с действующим в отделе сбыта распределением функциональных обязанностей, ко­торые могут быть, а могут и не быть зафиксированы письменно в форме должностных или функциональных инструкций, общая цель по обороту дезагрегируется на цели по продуктовым группам. Так делается до тех пор, пока, наконец, каждый агент по сбыту не полу­чит свой локальный план по обороту. Этому работнику делегирует­ся задача, заключающаяся в необходимости продавать продукцию. Кроме того, ему делегируются права самостоятельно организовы­вать свою работу в рамках регламента по планированию маршрутов и согласованных правил демонстрации товара. Это означает приня­тие решений о сроках посещения тех или иных клиентов, перегово­рах, способах аргументации, степени настойчивости в вопросах оп­ределения цен продажи, назначении специальных скидок, отказе или, наоборот, выполнении мелких заказов, ведении дел по телефо­ну или непосредственном посещении клиента, потенциале роста по­требностей клиента. Во всех этих случаях речь идет, как уже отме­чалось, о принятии решений. Если же работник компетентен прини­мать решения, то он чувствует ответственность за них.
Ответственность - это то же, что обязательство вы­полнять собственные задачи и взаимоувязывать их с дру­гими функциями внутри предприятия; она означает иден­тификацию работника со своим делом и его результатами для предприятия. Ответственность появляется тогда, когда делегируют права, позволяют сотрудникам профес­сионально расти, доверяя им выполнение более сложных, напряженных задач, включают сотрудников в процесс принятия решений, задавая им собственные цели и планы.
Именно в таком смысле необходимо понимать ответственность сотрудников. К счастью, достаточно часто встречаются люди, созна­тельно работающие ответственно, без того чтобы эта ответствен­ность была специально делегирована им в соответствии с некой мо­делью управления. Однако нередко, употребляя высокие слова, го­ворят о том, что кто-то, например руководитель отдела сбыта, вы­полняет задачи шефа центра прибыли и поэтому несет ответствен­ность за прибыль. Если же посмотреть внимательнее, то окажется, что этот руководитель должен получить разрешение правления, прежде чем нанять на работу нового сотрудника или участвовать в выставке в своем регионе. В данном случае делегирование ответст­венности является не чем иным, как пустым звуком. Святая просто­та! Право решать должно быть доверено сотрудникам. И уже тогда нельзя говорить «да - нет». Либо сотрудник самостоятельно прини­мает решения, либо он этого делать не может.
Однако даже когда задачи и права переданы сотрудникам и они чувствуют себя ответственными за свои действия, с начальника от­ветственность не снимается. Ответственность характеризуется не принципом «или - или», а принципом «как ... , так и ...». Ответст­венность не столько делегируется, сколько расширяется: руко­водитель хочет, чтобы его сотрудники чувствовали свою ответст­венность перед предприятием наряду с руководителем.
Когда данные соображения начинают обсуждать, чаще всего разгораются горячие споры. Обычно приводятся примеры с шофе­ром, нарушающим правила дорожного движения, или с кассиром, ворующим деньги из кассы, за что их начальник не может нести от­ветственность, если соответствующие работники подобраны, ин­формированы и проконтролированы в соответствии с правилами. Все верно. Однако эти ситуации не имеют никакого отношения к экономической ответственности. В описанных случаях речь идет об ответственности перед законом.
Для того чтобы устранить подобную двусмысленность, ответст­венность разделяют на управленческую ответственность и ответст­венность за действия. В соответствии с этим подходом на сотрудни­ка возлагается ответственность за действия, а на начальника -управленческая ответственность. Однако нельзя согласиться с тем, что нужно концентрировать внимание только на ответственности. Справедливее говорить о праве сотрудника на принятие решений при выполнении им своих функций и о праве начальника в случае необходимости подтолкнуть его или поддержать. Смысл оке от­ветственности заключается в том, что начальник должен не­сти ее и за действия своих подчиненных. Или руководитель отдела сбыта, имеющий цель по обороту и связанный при этом со своими агентами по сбыту, в случае неудачи должен объяснять, что это не его, а его сотрудников дело нести ответственность, которую он им
же и делегировал?
Право принятия решений может передаваться сотрудникам в объеме, ограниченном функциональными инструкциями и бюдже­тами. Если складывается исключительная ситуация, то право приня­тия решения возвращается к вышестоящему руководителю. Ответст­венность же напоминает знаменитых русских матрешек: ответствен­ность самого «маленького» работника внутри предприятия перехо­дит на более высокий уровень ответственности, которая в свою оче­редь переходит на следующий уровень.

 

Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов Коэффициенты потребления трехуровневая программа совершенствования контроллинга  Пример разработки трехуровневой программы  Сравнение плановых и фактических показателей  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ Отчетность контроллера Тренировка чувствительности Комплекс работ контроллера