Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Комментарий к системе отчетности контроллера

В поддержку приведенных соображений рассмотрим мнения неко­торых авторов.
Бателлер, директор Швейцарского института повышения квали­фикации коммерсантов в Цюрихе, определил так называемые грехи финансово-экономической службы.
На многих предприятиях скептически относятся к работникам финансово-экономической службы. Причина, как правило, заключа­ется в том, что эта служба все время о чем-то предупреждает, загру­жает людей из производства дополнительной работой, поэтому ее воспринимают как неугодного контролера, который ни в чем по су­ществу не разбирается. Бухгалтерия сама не приносит выручку, на­против, когда речь заходит о каких-нибудь практических результа­тах, цехи ничего не получают. Вывод: без финансово-экономических отделов дела пошли бы лучше.
То, что во многих случаях складывается такое представление, чаще всего объясняется ошибками, допускаемыми работниками этих служб. Они считают свою работу чем-то в высшей степени секрет­ным, они говорят на языке, который трудно понять, они только тре­буют, но редко проявляют готовность пойти навстречу потребно­стям предприятия. Чаще всего бухгалтер в соответствии со своим образованием занят расчетами. В связи с этим он неизбежно чисто профессионально преувеличивает значение чисел. Напротив, техни­ческий специалист с «передовой» всегда скептически относится к этим числам, подозревая, что их ценность относительна. Само собой разумеется, что он будет отрицать их или сомневаться в них прежде всего в случаях, когда они неблагоприятны для него. А на финансо­во-экономические расчеты смотрят как на инструмент разработки документов для оказания давления с целью повышения результатив­ности работы. Если же работники финансово-экономической служ­бы своим поведением усиливают такое сложившееся к себе отноше­ние, то не следует после этого удивляться, если будет возникать со­противление.
Палле Ханзен, консультант по вопросам управления предприяти­ем, профессор торгового института в Копенгагене, сформировал следующие тезисы, касающиеся отчетности контроллера.
Недостаточно только излагать факты. Факты необходимо интер­претировать; их значение должно быть четко показано руководите­лям. Руководителей необходимо вдохновлять.
Без сомнения, до сих пор именно в вопросах оказания психоло­гической поддержки руководителей специалисты финансово-экономических служб преуспели менее всего.
Большое количество отчетов, подготовленных ими, неудовле­творительно. Факты представлены в них плохо. Стала даже наблю­даться тенденция выдавать только необработанные цифры в табли­цах и обзорах, что объясняется нежеланием составлять резюме, обобщения или справки.
Очень часто экономист исходит из представления, что начальни­ки отделов должны приходить к нему, если они хотят иметь заклю­чения и отчеты. Он должен был бы иметь сверхъестественные спо­собности, чтобы предсказать все их запросы. Однако он должен про­явить инициативу, когда это возможно, чтобы получить данные, ко­торые он считает важными.
Эффективно работающий экономист не должен все время проводить только за столом у себя в бюро и ждать, когда к нему придут с просьбой выдать справочную инфор­мацию. Он не может считать свою работу законченной, когда показатели занесены в книги и отчеты подписаны.
Далее Палле Ханзен приводит десять требований, предъявляе­мых к конструктивному отчету контроллера.
1.  Руководители всех подразделений в организационной струк­туре предприятия должны получать отчеты, касающиеся их области ответственности.
2. Отчеты должны содержать только существенные данные.
3. Отчеты должны содержать как фактические, так и плановые показатели.
4. Отчеты должны показывать отклонения фактических показа­телей от плановых. Эти отклонения должны быть представлены в абсолютной, относительной (в процентах) формах и нарастающим итогом.
5. Отчеты должны давать разъяснения относительно причин отклонений и содержать предложения по совершенствованию.
6. Помимо текущих отчетов экономист должен готовить отчеты по специальным вопросам, отражающие запросы и потребности предприятия.
7. Следует предпочесть табличную  или  графическую форму представления отчетов.
8.  Отчеты должны представляться в срок (ежедневно, ежене­дельно, ежемесячно).
9.  Отчеты должны быть эластичны, т.е. они не должны быть привязаны к формальным, обусловленным техникой расчетов бло­кам согласования.
10. Наиболее важными отчетными показателями являются при­быль, оборот, затраты.

Сравнение плановых и фактических показателей  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ Отчетность контроллера Тренировка чувствительности Комплекс работ контроллера Система расчета управленческой прибыли Определение отклонений в разделе «анализ отклонений» Управленческий и балансовый результаты Пример отчета об управленческой прибыли Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли