Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Система расчета управленческой прибыли

В соответствии с описанием функциональных обязанностей кон­троллер должен обеспечить работу аппарата, направленную на дос­тижение предприятием прибыли. Таким образом, в отчетах контрол­лера должны выявляться взаимосвязи между оборотом, затратами и прибылью.
Как уже говорилось, в системе расчетов управленческой прибы­ли выделяют три раздела:
1) расчет результата прибыли от реализации, или результата от реализации по группам продукции;
2) анализ отклонений по факторам снижения выручки, затратам и ценам закупки;
3) мостик согласования между управленческой и балансовой прибылью, который одновременно является расчетно-формальным согласованием между службами контроллера и финансиста.
Система расчета управленческой прибыли объединяет показатели, обеспечивающие получение прибыли или убытка. За каждой позици­ей этого расчета стоят более детальные расшифровки, позволяющие. Увидеть за агрегированной информацией отдельные ее компоненты, что необходимо сделать, если при сравнении плановых и фактических показателей были выявлены достаточно большие отклонения.
В приведенном примере рассматривается расчет результата от реализации для четырех групп изделий. В компьютерной распечатке этого расчета в строках стоят показатели  для каждого номера продукции, причем здесь эти номера расположены по стро­кам, а показатели оборота, сумм покрытия, затрат и прибыли - по графам. Таким образом, представлена не сводная автома­тизированная форма расчета результата от реализации, а типовой | бланк расчета управленческой прибыли, в который переносятся промежуточные данные в разрезе групп продукции. То же самое можно сказать и об отклонениях, за каждым из которых стоит авто­матизированный расчет.
В верхней части расчета результата от реализации стоят план сбыта в натуральном выражении (тоннах) и отклонение. Далее еле-расчетные величины, а именно: фактурированная выручка-брутто. Из нее вычитается нормативная величина снижения выруч­ки, которая получается путем умножения хранящейся в базе данных каждой группы изделий нормативной процентной ставки снижения выручки и фактурированного оборота. Разница между фактической "и нормативной величиной снижения выручки показана в первой строке раздела 2 «Анализ отклонений». Это общее отклонение в свою очередь разлагают на составляющие и проводят специальный анализ факторов снижения выручки, чтобы представить отделу мар­кетинга сегментированную информацию с целью проведения опре­деленной политики в области ценообразования.
Пропорциональные затраты в расчете результата от реализации продукции также имеют вид нормативных величин. Они определя­ются на основе методики калькулирования нормативных предель­ных затрат для каждого изделия и хранятся в соответствующих ба­зах данных. По номеру изделия выбирается нужная величина и ум­ножается на количество, что дает значение нормативных предель­ных затрат реализации. После их вычитания из выручки-нетто руко­водители получают информацию о достигнутой в расчетном периоде сумме покрытия I.
Сумма покрытия I позволяет проводить оценку изделий. Для этого следует использовать в качестве вспомогательных данные, со­держащиеся в стратегическом формуляре. Нельзя опре­делять наиболее выгодное в ассортименте изделие на основе итого­вой месячной или квартальной суммы покрытия. Важно знать, какое изделие дополнительно дает большую сумму покрытия при реализа­ции дополнительного его количества. Для этого необходимо иметь нформацию о сумме покрытия на единицу продукции или в едини­цу времени, если в производстве есть узкие места, т.е. если выпуск дополнительного количества одного изделия приводит к сокраще­нию выпуска другого изделия или даже нескольких изделий.
Из суммы покрытия I вычитаются прямые постоянные затраты, прямо относящиеся к продукту, в первую очередь на рекламу и про­движение на рынок. На первом этапе разработки данной системы и прямые постоянные затраты по продукту, и прочие постоянные за­траты, а также целевая величина дохода с капитала были включены в расчет результата от реализации продукции не в форме бюджет­ных блоков за период, а в форме распределенных на каждую едини­цу изделия величин. Таким образом, сохранялась связь с использо­вавшейся до сих пор схемой расчета полной себестоимости, с той только разницей, что нормативные затраты были разбиты на четыре составляющие: нормативные предельные затраты, нормативные прямые постоянные затраты, нормативные прочие постоянные за­траты и нормативная ставка дохода с капитала. На «крутой лестни­це» ступенчатого расчета сумм покрытия в качестве «промежуточ­ных площадок» в него часто рекомендуется встраивать параллель­ный расчет полных затрат, чтобы менеджеры могли, не опасаясь «головокружений», привыкнуть к перемещениям по лестнице вверх
и вниз.
Расчетные ставки постоянных затрат и доход с капитала были также определены при составлении нормативной калькуляции по изделиям. Эти ставки следует рассматривать в качестве дифферен­цированных целевых сумм покрытия, как это было показано в стра­тегическом формуляре при расчете целевых цен и порога прочности по ценам. Вообще эти ставки, являясь чем-то вроде за­тратной подпорки для изделия, оказались причиной снижения цен реализации. Но, как уже отмечалось, на первых порах при переходе к новой системе отчетности контроллера, информация, к которой привыкли, продолжала сохраняться. Тем самым оказалось возмож­ным приписать отдельным изделиям и группам изделий долю про­чих постоянных затрат и дохода с капитала, что, в принципе, воз­можно только для прямых по продукту постоянных затрат.
В связи с тем, что постоянные затраты распределяются между проданными изделиями, при анализе отклонений неизбежно выяв­ляют отклонения по загрузке. Постоянные затраты были определены при плановой загрузке и плановом объеме реализации, так что на каждую единицу изделия фактически может быть списано больше или меньше затрат в зависимости от того, меньше или больше фак­тическая загрузка чем плановая. Вместе с тем в этом случае в разде­ле «Мостик согласования» отсутствует позиция разграничения по­стоянных затрат при изменении запасов готовой продукции и неза­вершенного производства. Например, если бы объем производства превышал объем реализации продукции, то в расчете результата от реализации участвовали бы только те постоянные за­траты, которые приходятся на проданное количество изделий. А часть постоянных затрат, которая относится на увеличение запасов, переходит в оценку увеличения запасов через полные ставки норма­тивных затрат. Если бы постоянные затраты списывались блоком за период, то в случае меньшего объема сбыта (с учетом балансовой оценки увеличения запасов по той же схеме, предусматривающей списание на них и доли постоянных затрат) управленческая прибыль оказалась бы балансовой и это должно быть учтено в разделе «Мос­тик согласования» с балансовой прибылью путем введения компен­сирующей позиции.
Сумма покрытия П, получаемая при расчете результата от реали­зации продукции после вычитания прямых затрат на рекламу и про­движение на рынок некоего продукта, является критерием оценки успешности этих стратегических мероприятий (см. гл. 3 и 9). Рас­пределение постоянных затрат между изделиями снижает значи­мость суммы покрытия П. В связи с этим на втором этапе разработки рассматриваемой системы в качестве ключевого элемента в отчете контроллера уже не используются ставки нормативных прямых по­стоянных затрат по изделиям, а в строке «Прямые постоянные затра­ты по продукту» берется их величина в форме блока за период (ме­сяц или квартал); учитываются также возникшие в этом периоде от­клонения фактических прямых затрат на рекламу и продвижение на рынок от их плановых значений. Таким образом, сумма покрытия II приобретает особое значение в качестве критерия оценки стратегии продуктового менеджмента.
Итог расчета результата от реализации продукции назван норма­тивным, поскольку он только частично получен на основе истинных фактических данных (например, выручка - на основе количества реализованной продукции и расчетных величин), а большей частью состоит из нормативных и плановых величин. В связи с этим с по­мощью анализа отклонений необходимо преобразовать норматив­ный результат в фактическую прибыль (убыток).
Если нормативный результат после учета дохода с капитала от­рицательный, то это еще не значит, что получен убыток, поскольку до его учета результат мог быть положительным. Знак минус в по­следней строке раздела «Расчет результата от реализации продук­ции» имеет смысл недостижения цели.

ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ Отчетность контроллера Тренировка чувствительности Комплекс работ контроллера Комментарий к системе отчетности контроллера Определение отклонений в разделе «анализ отклонений» Управленческий и балансовый результаты Пример отчета об управленческой прибыли Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли Организация контроллинга