Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Заседание комиссии по ценам

За круглым столом собрались члены комиссии по ценам реализации. Круглые столы - это символ менеджмента. За такими столами не видно, кто выше по рангу.
Вопрос: кто из членов комиссии по ценам выполняет роль ведущего, или модератора? Некоторые говорят - генеральный директор, поскольку он по должности главный. Все согласятся с тем, чтобы генеральный директор открыл заседание и начал беседу. Но дальше он, без сомнения, вполне может передать ведение заседанием другому, причем без предубеждения: заседание комиссии по ценам должен вести контроллер. Он является тем, кто предлагает,
человеком, который задает вопросы. Это тот, кто ведет протокол. Контроллер - единственный, кто в этом комитете не принимает решения. Он - нейтральный человек, который должен заботиться о том, чтобы все остальные участники думали о цели по прибыли; он тот, кто должен взять на себя функцию «продавца» целей и планов.
На стол членам комиссии по ценам должен быть положен расчет сравнительной выгодности изделий и план в том виде, в котором это показано. Конфликтная ситуация возникает по поводу изделия 3. В узком месте - на участке его сборки (не хватает квалифицированных рабочих) - сумма покрытия составляет 1,60 ДМ/мин., т.е. наименьшую величину по сравнению с величинами для других изделий, несмотря на то, что в расчете на единицу продукции СП у него самая высокая. Напротив, изделие 2 имеет наихудшую СП в расчете на единицу продукции, но наибольшую - в узком месте. Это напоминает ситуацию, описанную в гл. 6 в случае с АО «Ламина». Если продвигать изделие 3, то это возможно только в случае вытеснения изделия 1 или 2 и как следствие - снижение величины СП. Именно такое положение вещей соответствует тенденции развития рынка. Изделие 3 - это перспективный продукт, с большими шансами в будущем. Выгодное же по показателю СП в минуту изде¬лие 2 постепенно «теряет почву под ногами».
Поскольку рынок нельзя переделать по своему усмотрению, да это и не нужно, в случае если изделие 3 с технической точки зрения прогрессивно, комиссия по ценам должна изменить некоторые параметры данного изделия.. Для этого есть три возможности: повы-шение цены; снижение предельных затрат; уменьшение затрат времени на сборку.
Предположим, по результатам заседания комиссии приняты такие решения:
• цена реализации повышена до 220 ДМ;
• за счет более выгодных закупок предельные затраты снижены до 105 ДМ;
• за счет внедрения специального приспособления время сборки снижено до 40 минут.
Получается сумма покрытия на единицу продукта в размере 115 ДМ (220 - 105), в узком месте - на сборке - сумма покрытия будет равна 2,875 ДМ в минуту.
Таким образом, согласуются требования рынка и величины прибыли предприятия. Изделие 3, имеющее с точки зрения рынка наилучшие шансы на рост объемов реализации несмотря на повышение цены, одновременно имеет теперь наилучшее значение суммы покрытия.
Кто, однако, принял решение об этих трех мероприятиях? Можно бы было теперь сказать, что команда. Но это не полный ответ. Что значит, команда должна решать? Должны ли собравшиеся за круглым столом принимать решение в соответствии с принципами демократии? К счастью, они могли бы это сделать, ведь их семеро. Итак, при подобном голосовании, может быть, даже тайном, получится, что предложение контроллера о повышении цены реализации до 250 ДМ пройдет при счете шесть против одного. Единственный, кто был против, - это директор по сбыту. Что хорошего может из этого получиться? Если директор по сбыту считает цену 250 ДМ слишком высокой, то он просто ждет того, чтобы доказать своим коллегам, что он прав. Может быть, он уже подготовил соответствующие аргументы.
Возможно, принимать решение должен генеральный директор? Это согласуется с его обязанностями. Предположим, в силу своих полномочий он установил цену на уровне 240 ДМ вопреки соображениям директора по сбыту. Тогда директор по сбыту либо предложит генеральному директору занять его пост, либо проглотит пилюлю и, расстроенный, покинет комнату заседаний. Если потом дела пойдут неважно, он всегда сможет доказать, что лучше было бы следовать его совету.
Если стремиться к тому, чтобы менеджер идентифицировался со своим планом или целью, то он и должен решать. Это правило было уже сформулировано в основных положениях управления и планирования. Оно как раз представляет собой правило игры в коллегиальном менеджменте: посредством согласования мнений принимает решения тот, кто должен привести команду к успеху. Поэтому решать, какая должна быть цена, следует директору по сбыту. Это ему нужно будет продавать по такой цене. Контроллер же должен в качестве продавца планов позаботиться о том, чтобы директор по сбыту определил не только цену, но и объемы, которые он собирается продать по этой цене.
Возможно ли достичь при закупке более выгодных условий, в соответствии со своими функциями вправе решить только директор по закупкам, т.е. у него полномочия решать, чего и сколько можно в этом случае достичь. Он должен быть готов к тому, чтобы осуществить свое право принимать решения исходя из того, что именно он знает рынок закупок и знает, что можно выиграть в связи с дополнительными объемами закупок с точки зрения получения скидок у соответствующих поставщиков.


Взаимоотношения предпринимателя и шофера Снижение цены  Контроллер Я здесь делаю цены Взаимовлияние показателей  Ответственность и полномочия  Директор по финансам  Типы систем менеджмента Собственное производство  Годовая потребность в деталях