Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?

Прежде всего контроллер является шефом службы внутренних планово-экономических расчетов, т.е. он -шеф-расчетчик. Однако такая трактовка наименова­ния должности вызывает сомнения и недоразумения. Одна крайняя точка зрения заключается в том, что контроллер и есть тот самый раб расчетов, который все считает, ведет протокол и с острым карандашом в руке за всем следит, лучше всех все знает и смот­рит другим под руки. Другая крайность - приписы­вать контроллеру всеобъемлющее право вето. Это означает, что без «о1 кей» контроллера ничего не происходит. В таком случае он должен быть еще и генеральным директором.

Ни та, ни другая интерпретация функции кон­троллера не верна. «То control» означает регулиро­вать или управлять. В соответствии с этим контрол­лер является своего рода экономическим лоцманом, или штурманом, фирмы, который с помощью коли­чественной информации помогает капитанам функ­циональных направлений - сбыта, производства, НИОКР и закупок уверенно вести свои корабли в беспокойном море бизнеса. Он должен подать сиг­нал, если есть опасность сесть на мель, когда распа­даются взаимосвязи между оборотом, затратами и прибылью.

В соответствии с этим контроллер не контроли­рует, а заботится о том, чтобы каждый мог кон­тролировать себя сам в процессе достижения по­ставленных руководством фирмы целей, прежде всего цели по прибыли. При этом подразумевается, что цели действительно ставятся. Кроме того, само­контроль функционирует только тогда, когда прово­дится планирование, посредством которого задают­ся критерии для самоконтроля. Именно поэтому кон­троллер является также «продавцом» целей и пла­нов. Контроллинг же предстает в виде сравнений плановых и фактических показателей. Контроллер предлагает сигнальную систему отклонений, кото­рые должны направить менеджеров на осуществле­ние корректирующих мероприятий, чтобы плановый курс достижения цели действительно был выдержан, насколько это возможно.

Поскольку цели предприятия и критерии плани­рования формулируются преимущественно в форме чисел, контроллеру для выполнения его задачи необ­ходим соответствующий набор инструментов. Ко­гда речь идет о практике контроллинга, имеются в виду не цифры в духе обычной отчетности за истек­ший период, а поддержка усовершенствований, т.е. так называемый управленческий учет (management accounting). Главный вопрос контроллера о любой количественной информации отличается от вопроса, который задает себе бухгалтер, заботящийся о том, чтобы все было правильно и сошлось. Ключевой во­прос контроллера звучит так: кого информирует этот отчет, являясь первым шагом к разработке про­граммы мероприятий по улучшению ситуации! Контроллер работает, ориентируясь на получателя, и является поставщиком информации. Он выполня­ет сервисную функцию по отношению к менедже­рам, осуществляя ориентированное на поставленные цели планирование и регулирование. Выполняемая им функция обязательно требуется для реализации современных стилей управления - при делегирова­нии полномочий, управлении по целям.

Представленная в этой книге концепция практи­ческого контроллинга разработана с учетом опыта американских коллег. Однако данная концепция не является чисто американской. По результатам рабо­ты, главным образом в области тренинга руководи­телей на многочисленных предприятиях в Германии, а также в других немецкоязычных странах при вне­дрении системы расчетов управленческой прибыли на основе сумм покрытия в области регулирования продаж, при разработке модели управления и прежде всего при реализации планирования на предприятиях в качестве инструмента управления для определения задач контроллера сформировалась европейски ори­ентированная концепция контроллинга. Во всяком случае соответствующего немецкого понятия, так же верно отражающего содержание этой практической работы, как понятие «контроллинг», не существует. Данная книга должна стать в некотором роде описа­нием функций контроллера, которые на немецком языке не могут быть выражены одним словом, по­этому предполагает многозначное истолкование.

Речь не идет о том, чтобы на предприятии не­пременно работал контроллер или была введена та­кая должность. Я намеренно часто говорю о функ­циях контроллера, поскольку они могут распреде­ляться между несколькими людьми или подразде­лениями. Так, реализацией функций контроллера занимаются существующие на многих фирмах штабные отделы центрального планирования, под­разделения информационного менеджмента, вклю­чающие группы организации, системного анализа и вычислительный центр, и, разумеется, экономиче­ские службы. Отдел внутреннего аудита в некото­рых случаях также выполняет некоторые функции контроллера.

Конечно, можно создать такую организационную структуру, в которой будет отдел контроллинга со своим руководителем, сосредоточившим решение всех перечисленных задач в одних руках, может быть, в качестве постоянного или временного члена правления фирмы (в США контроллер чаще всего является одним из вице-президентов). При долго­срочном организационном планировании должен быть предусмотрен именно такой подход.. Однако примеры, рекомендации и советы данной книги не­зависимо от этого пригодны для каждого, кто в це­лом или фрагментарно выполняет функции контрол­лера. Зовется он именно контроллером или нет, для успешной работы в этой области не так важно.


Религия: небольшое отступление Духовность на рабочем месте Духовность и прозорливость руководителя ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА Предисловие к десятому изданию  Целевая картина и постановка целей предприятия Описание целевой картины предприятия Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью Целевые показатели Структура цели по прибыли