Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Целевые показатели

Для формулирования целей предприятия, как правило, используются следующие показатели:

   рост оборота по сравнению с предыдущим годом на 20%;

   увеличение доли рынка на 8%, т.е. предприятие должно не просто расти, но делать это на 8% быстрее, чем остальные в его отрасли;

  достижение 15% рентабельности капитала до выплаты нало­гов и процентов;

  достижение 30% рентабельности денежного потока (отноше­ние суммы прибыли и амортизации к обороту) для возможно­стей финансового маневрирования;

  доведение оборота на одного работающего до 200 000 ДМ как цели для проведения мероприятий по рационализации и авто­матизации.

Задачами планирования являются также поиск путей (стратегий), ведущих к намеченным целям, и определение объема средств, на которые необходимо при этом рассчитывать. Комплекс планов (план по обороту, план по рекламе, план производства, план по логистике, план закупок, план персонала, план НИОКР, финансовый план и план по прибыли) получает одобрение в зависимости от выполнения целевых показателей, которые в свою очередь определяются целевой картиной. Или, напротив, в процессе разработки планов становится необходимым внести изменения в целевые показатели, а может быть, и в целевую картину предприятия. Если планы приняты, то одновременно с элементами комплекса планов задаются индивиду­альные бюджеты, или «расписания движения», для структурных подразделений. При этом через систему планирования цели пред­приятия они достигают главных отделов, подразделений, групп и в конце концов отдельных сотрудников.

Забота о том, чтобы у каждого была своя цель, которая через систему бюджетов интегрируется с общей целью предприятия, явля­ется одной из функций контроллера.

БЮДЖЕТ ПО ПРИБЫЛИ

Целевая картина описывает задачу, стоящую перед предприяти­ем и определяет, чем занимается предприятие. Цели показывают, что достигается в процессе деятельности. Формулы «что я делаю», «чего я достигаю» пригодны для всего предприятия и соответствен­но для любой функции менеджмента. Каждый нуждается в цели для выполнения своей задачи. Следовательно, общая задача предприя­тия, выражаемая целевой картиной, распадается на частные задачи. Так же и цель предприятия разбивается на частные цели (подцели), или формируется из подцелей. Это и есть путь поста­новки целей в форме системы с двусторонним движением сверху вниз и снизу вверх.

Однако если служба контроллера в качестве экономического со­провождающего (а экономика предприятия - это экономическое со­провождение того, что предпринимается) должна выполнять функцию навигатора по отношению к результатной цели, неизбежно обоснова­ние вида и величины требуемой прибыли. Это делается в соответст­вии с правилом «многозначных почему». Как иначе отстаивать мне­ние об экономном бюджетировании затрат, если на основании общего подхода нельзя понятно объяснить смысл чисел? Ведь цель по прибы­ли - не догма и объясняется она не характером шефа, ее можно обос­новать исходя из логики вещей, а не просто провозгласить.

Рисунок 2а показывает, что имеют в виду, говоря о целях по прибыли. Исходной точкой является баланс. Инвестированный в предприятие капитал составляет 1 млн ДМ (см. также практическую ситуацию АО «Ламина» в гл. 5). В балансе капитал разделен на ос­новной и оборотный (использованные основные и оборотные сред­ства предприятия). Источниками средств являются собственный, долгосрочный и краткосрочный привлеченный капитал.

Такой баланс можно проанализировать с точки зрения финансо­вой стабильности. На рисунке 2а доля собственного капитала вы­глядит вполне приемлемо; напротив, величина собственного капитала, определяемая как разность между оборотными средствами и краткосрочной задолженностью, оказалась с минусом.

На рисунке 2а величина оборотных средств равна 400 тыс. ДМ; краткосрочная задолженность составляет 420 тыс. ДМ. Таким обра­зом, собственный капитал равен 20 тыс. ДМ. Это означает, что часть основных средств финансируется за счет краткосрочных займов (краткосрочного привлеченного капитала). Данное обстоятельство не сразу отрицательно отражается на величине дохода с капитала, однако свидетельствует о финансовой нестабильности предприятия. Показатель собственного капитала может быть улучшен путем его увеличения за счет собственных средств, перевода краткосроч­ных займов в долгосрочные или за счет оставшейся в распоряжении предприятия прибыли.

Исходя из этого можно составить бюджет потребности в прибы­ли, причем на рис. 2а показана величина-брутто (валовая прибыль), т.е. прибыль вместе с процентами за использование привлеченного капитала. Затем следует учесть дивиденды от уставного или акцио­нерного капитала. Потребность в дивидендах составляет 20 тыс. ДМ, отчисления в резерв - тоже 20 тыс. ДМ. К этой сумме добавляются налоги в размере примерно 60% дохода. Суммарная величина 40 тыс. ДМ для дивидендов и отчислений в резерв равна 40% чистого дохода. Соответственно 60%, или 60 тыс. ДМ, состав­ляет величина налога на прибыль.

Если итоговую величину плановой валовой прибыли за период в размере 150 тыс. ДМ разделить на балансовую сумму 1000 тыс. ДМ, то получим величину рентабельности инвестированного капитала (return on investment - ROI), равную 15%. Такая цель была не просто провозглашена, например, советом управляющих АО «Ламина», она была обоснована в соответствии с правилом «многозначных поче­му» и явилась предметом обсуждения и компромисса между разны­ми точками зрения.

Предисловие к десятому изданию  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает? Целевая картина и постановка целей предприятия Описание целевой картины предприятия Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью Структура цели по прибыли Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат Примеры разграничения предельных и постоянных затрат