Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера

Рекомендуется разграничивать следующие три группировки затрат и соответственно три пары понятий.

I. Предельные затраты/постоянные затраты. Контрольный вопрос: какие изменения произойдут вследствие изменения продукта?

П. Прямые/косвенные затраты.

Контрольный вопрос: что можно учесть непосредственно с помощью первичного документа?

III. Регулируемые затраты/нерегулируемые затраты.

Контрольный вопрос: что может менеджер в рамках своих полномо­чий изменить в затратах с учетом фактора времени?

Прежде всего следует обратить внимание на то, что прямые за­траты не идентичны предельным. Предельные затраты - это за­траты, которые возникают дополнительно при изготовлении про­дукции, если производятся дополнительные единицы продукции.

Прямые затраты - это затраты, которые бухгалтер может учиты­вать прямым способом. Постоянные затраты также могут быть прямыми, например затраты на рекламу продукции известных марок или жалованье менеджера, отвечающего за конкретный продукт. Однако существуют предельные затраты, которые с точки зрения учета по отношению к продукту представляют собой косвенные за­траты, например, электроэнергия, ремонт, износ инструмента и вспомогательные материалы (они являются прямыми только по от­ношению к месту возникновения затрат и считаются там затратами, зависящими от времени работы оборудования).

Постоянные затраты не остаются таковыми всегда. Менеджер может оказывать влияние на некоторые постоянные затраты кратко­временно, на другие - в долгосрочном плане. Поэтому понятие «пе­ременные затраты» не совсем удачно. Постоянные затраты меняются ступенчато, например, дополнительные затраты на рекламу, стиму­лирование торговли, на прием новых сотрудников в филиалы, а так­же инвестиции и дополнительные затраты на НИОКР. Однако нужно помнить, что эти затраты обусловлены не выпуском продукции, а влиянием менеджеров, которые сочли необходимым произвести эти затраты. Подвержены влиянию и предельные затраты, например, вследствие проведения ФСА.            

Противоречия возникают из-за того, что три пары приведенных вы­ше понятий затрат часто смешиваются. Типичным является выска­зывание: «В долговременном аспекте все затраты пропорциональ­ны». Говорят «пропорциональны», а имеют в виду «подвержены влиянию». Сложность возникает из-за того, что эти три группировки затрат могут использоваться одновременно.

Для наглядности представим куб (рис. За), три ребра которого соответствуют осям координат, на каждой из которых показана одна из группировок затрат: в зависимости от способа учета затрат - пря­мые и косвенные; в зависимости от целевого назначения - предельные затраты, или затраты на создание структуры продукта, и постоянные, или затраты на создание структуры организационной надстройки; с точки зрения влияния на них - краткосрочное и долго­срочное.

Наиболее распространенная пара затрат - «прямые - косвенные».' Прямые затраты учитываются непосредственно для какого-то изделия, группы изделий, места возникновения затрат, группы мест воз­никновения затрат. Косвенные затраты могут быть отнесены на объ­ект только с помощью базового показателя.

Вертикальные ребра куба на рис. За отражают целевое назначение затрат и связаны с необходимостью расчета вкладов в покрытие постоянных затрат. Предельные затраты - это затраты, которые ; необходимы для создания структуры продукта как физического те­ла. С увеличением объемов производства они будут расти прямо пропорционально.

На горизонтальных ребрах куба затрат на рис. За отражается подверженность затрат краткосрочному или долгосрочному воздействию.

Куб затрат контроллера удобен при составлении отчета по за­тратам. Затраты по возможности должны учитываться прямым способом, отдельно для каждого продукта и ответственного лица, и на этой основе должны разрабатываться краткосрочные и долго­срочные мероприятия по совершенствованию продукта или органи­зационной надстройки. Именно поэтому предельные затраты часто связывают с нижней границы цены: дополнительные затраты на формирование единицы продукции как физического тела и получае­мый дополнительно при ее продаже доход должны быть как мини­мум равны. Следует помнить, что информация о предельных за­тратах необходима для ФСА, проводимого по конкретному про­дукту. Лишний винтик в изделии приводит к слишком высоким предельным затратам. Если его убрать, можно кое-что сэкономить на технологическом процессе. Если каждый думает только о себе и не хватает винтика для кооперации, то такое неразумное поведение вызывает рост складских запасов.

Пропорциональные затраты в сфере сбыта, необходимые для пе­ремещения продукта к клиенту, целесообразно считать фактором уменьшения выручки. Тогда предельные затраты обеспечивают про­изводство и закупку продукции.

выручки) - отмечается средняя выручка за тонну. Если при диффе­ренцированном ассортименте на горизонтальной оси откладывать объем продаж в стоимостном выражении (в ДМ), то линия выручки будет проходить под углом 45° посередине диаграммы. Между ли­нией выручки и линией пропорциональных затрат образуются «ножницы» - вклад в покрытие постоянных затрат, который можно определить как превышение выручки над пропорциональными за» тратами. Из этого превышения и могут быть покрыты постоянные затраты, что происходит в точке безубыточности. В этой точке сум­ма вкладов всех проданных изделий в покрытие равна блоку посто­янных затрат. Точку безубыточности можно было бы назвать также точкой равновесия. Справа от нее начинается зона прибыли, в кото­рой именно полные вклады в покрытие постоянных затрат становятся прибылью.

Существенным является следующее: нельзя говорить, что вкла­ды в покрытие постоянных затрат - это постоянные затраты плюс прибыль. Реально же происходит так, что величины превышения выручки над пропорциональными затратами считаются суммами покрытия, из которых вплоть до точки безубыточности покрываются постоянные затраты. Правее этой точки все вклады в покрытие ста­новятся прибылью. Кроме того, диаграмма показывает, что, по сути, показателя «прибыль на единицу продукции» не существует. Расчетчики сами изобрели такие показатели прибыли на единицу про­дукции путем «распределения» постоянных затрат (такой тип мыш­ления, ориентированный на затраты, может стать недостатком эко­номиста). Часто случалось, что расчетчики таким образом насчиты­вали кое-что себе в карман. Прибыль в качестве цели предприятия следует определить как показатель за период, а не как показатель на единицу продукции. В любом случае для центров прибыли в качест­ве целевых показателей могут быть сформированы квази-прибыли.

Сначала среди постоянных затрат следует выделить часть по­стоянных затрат, таких, как жалованье и арендная плата. Если В; предельные затраты не входит амортизация, первой пороговой точ­кой будет точка финансовой безубыточности. Если эта точка не достигнута, у предприятия возникают финансовые проблемы. Можно бы было говорить о сигнале тревоги. Именно в таких си­туациях у контроллера и финансиста должны проявляться чувство локтя и понимание сути вещей. Следующая пороговая точка сигна­лизирует, что достигнута цель по покрытию калькулируемой амор­тизации. Эту точку можно назвать порогом существования пред­приятия. Из рис. 5 видно, что амортизация представляет собой не что иное, как целевую сумму покрытия, необходимую для финан­сирования новых инвестиций из амортизационных отчислений. Можно говорить о связывании вкладов в покрытие амортизацион­ными отчислениями.

Прибыль - это не только финансовый результат, но и цель. По­этому и на диаграмме пороговой прибыли она должна быть показана не просто как зона, в которую в конце концов все приходят, но и как плановое значение показателя, которое хотят получить. Так образуется общая цель по сумме покрытия, которая достигается в точке безубыточности (ТБ) 3. Эту точку можно бы было назвать по­роговой точкой развития, поскольку для финансирования развития предприятия требуется чистая прибыль. Точка 3 - это целевая точ­ка безубыточности по бюджету; именно в этом смысле бюджет является целевым документом.

Остающаяся зона прибыли обозначена как прибыль менедже­ров. Она свидетельствует о том, что цель по прибыли можно было превзойти. Как при прыжках в высоту: на уровне общей цели по по­крытию затрат лежит планка. Положительный результат, или при­быль менеджеров, означает, что мы преодолели планку. Если же ре­зультат лежит между 3-й и 2-й точками, то в расчетах прибыли ме­неджеров величина будет с минусом, который, однако, еще не озна­чает убытка, а только свидетельствует о пока еще не достигнутой цели. Если бюджет выполнен на уровне точки 3, то прибыль менед­жеров равна нулю, что означает достижение цели.


Структура цели по прибыли Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат Примеры разграничения предельных и постоянных затрат Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow) Замечания по поводу налогов Рентабельность капитала (return on investment - ROI) Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск» Результаты первого дня торговли