Заочное дистанционное образование
с получением государственного диплома через Internet

 

  Менеджмент организации
  Введение
  Конференции
  ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
  ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА
  ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  МЕНЕДЖЕРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ
  СВЯЗУЮЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ: КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  ИНФОРМАЦИЯ И ТЕХНИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ
  ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
  УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
  Тесты по дисциплине
  Кроссворды по дисциплине
  Глоссарий по дисциплине
  Госстандарт Менеджмент организации
  Теория мотивации
  МЕРЧЕНДАЙЗИНГ
  Введение в специальность менеджмент
  Приемы влияния на людей
  Феномены ситуаций
  Стратегический менеджмент
  ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  МЕНДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ
  Консультации о поступлении
  Контакты
  ИСКУСТВО МЕНЕДЖМЕНТА
  ПРАКТИКА КОНТРОЛИНГА
  Предисловие к десятому изданию  
  Едисловие к первому изданию 1971 г. контроллер, что это означает?  
  Целевая картина и постановка целей предприятия  
  Описание целевой картины предприятия  
  Поддержание баланса между ростом, развитием и прибылью  
  Целевые показатели  
  Структура цели по прибыли  
  Планирование взаимосвязей между оборотом, затратами и прибылью  
  Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат  
  Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат  
  Примеры разграничения предельных и постоянных затрат  
  Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера  
  Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow)  
  Замечания по поводу налогов  
  Рентабельность капитала (return on investment - ROI)  
  Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск»  
  Результаты первого дня торговли  
  Какой из двух продуктов позволяет больше заработать?  
  Расчет по методу сумм покрытия  
  Если бы у киоска стояла очередь...  
  Форсирование продажи пива с помощью рекламы  
  Уточнение цены и планирование прибыли  
  Расчет координат точек на графике  
  Метод расчета суммы покрытия как «вход» в процесс планирования прибыли  
  Разработка нового плана реализации пива и кофе с использованием сумм покрытия i и ii  
  Метод расчета сумм покрытия как информационная система менеджмента  
  Табличная модель расчета управленческой прибыли с использованием сумм покрытия I и II  
  Использование суммы покрытия ii для оценки менеджеров  
  Организация управления по центрам прибыли  
  Принцип организации по продуктовым группам  
  Постановка целей руководителем продуктовой группы в качестве менеджера по прибыли  
  Схема расчета результата для центра прибыли  
  Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли  
  Предпосылки введения организации управления по центрам прибыли в разрезе продуктовых групп  
  Если клиенты идентичны  
  Дивизиональное отделение занимается только продажей  
  Организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация  
  Менеджер отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли  
  Достоинства и недостатки варианта «а»  
  Достоинства и недостатки варианта «б»  
  Анализ практической ситуации по нутрифирменному планированию на фабрике пластиковых изделий «ламина»  
  Совещание по бюджету  
  Решение задачи  
  Разработка и утверждение новых стратегий  
  Как отреагирует на результат президент фирмы?  
  Кто принимает решения при планировании?  
  Оптимален ли новый бюджет?  
  Калькулирование затрат на изделия для определения  
  Отнесение постоянных затрат  
  Философия нуля  
  Стратегическое, оперативное и диспозитивное планирование на предприятии  
  Стратегическое планирование на предприятии  
  Внутрифирменное оперативное планирование  
  Диспозитивное планирование  
  Структурирование понятий в планировании  
  Формы стратегического планирования  
  Оперативный план мероприятий  
  Элементы системы оперативного планирования  
  Анализ отклонений  
  Мостик согласования  
  Расширение внутреннего контура планирования прибыли до внешнего контура интегрированной системы бюджетирования  
  Взаимосвязи между планами в системе оперативного планирования  
  Дерево показателя рентабельности капитала как основа пошагового улучшения бюджета  
  Бюджетирование от нуля  
  Рекомендации по составлению бюджета  
  Основные принципы управления и планирования  
  Отклонения - это не доказательства вины  
  Основной принцип управления планированием  
  Планирование - это процесс, в котором каждый занят  
  Постановка цели, планирование и регулирование  
  Целью считается план, а не отклонения  
  Управление по целям  
  Кратко- и долгосрочное планирование  
  Планы и прогнозы  
  Основные элементы планирования  
  Структура планов: начальное звено и узкое место  
  Планирование - это не совсем последовательный процесс  
  Кто должен планировать?  
  График планирования  
  Роль контроллера в решении проблем и разрешении конфликтных ситуаций  
  Правила поведения для контроллера  
  Сопоставление плановых и фактических величин в контроллинге  
  Дальнейшее дезагрегирование компонентов формулы рентабельности капитала  
  Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли  
  Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли  
  Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве  
  Бюджет затрат  
  Разделение затрат в бюджете  
  Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной?  
  Сравнение плановых и фактических величин  
  Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга  
  Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера  
  Временные сдвиги  
  Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности  
  Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала  
  Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов  
  Коэффициенты потребления  
  трехуровневая программа совершенствования контроллинга  
  Пример разработки трехуровневой программы  
  Бюджет и делегирование ответственности  
  Сравнение плановых и фактических показателей  
  Отчетность контроллера  
  Тренировка чувствительности  
  Комплекс работ контроллера  
  Комментарий к системе отчетности контроллера  
  Система расчета управленческой прибыли  
  Определение отклонений в разделе «анализ отклонений»  
  Управленческий и балансовый результаты  
  Пример отчета об управленческой прибыли  
  Инструкция по разработке системы расчетов управленческой прибыли  
  Организация контроллинга  
  Я контроллер  
  Руководитель финансово-экономического отдела  
  Место контроллера и финансиста  
  Организация финансово-экономических расчетов  
  Описание функциональных обязанностей  
  Должностная инструкция контроллера  
  Контроллер и разработка стратегий маркетинга  
  Контроллер и автоматизированная обработка данных  
  Контроллер и отдел организации  
  Контроллер и внутренний аудит  
  Разграничение деятельности контроллера и финансиста  
  Контроллер  
  Общее описание функций контроллера  
  Разработка функциональных обязанностей  
  Централизованные и децентрализованные функции контроллера  
  Кооперация  
  Право вето контроллера  
  Место контроллера  
  Функции контроллера в теории  
  Контроллер в системе управления  
  Инструменты менеджмента для руководства  
  Инструменты менеджмента для планирования  
  История про шофера  
  Взаимоотношения предпринимателя и шофера  
  Снижение цены  
  Контроллер  
  Я здесь делаю цены  
  Взаимовлияние показателей  
  Заседание комиссии по ценам  
  Ответственность и полномочия  
  Директор по финансам  
  Типы систем менеджмента  
  Собственное производство  
  Годовая потребность в деталях  
  Инвестиционные расчеты  
  Срок окупаемости  
  Сравнение процентной ставки  
  Вклад контроллера  
  Рост потенциала  
  ТЕСТЫ ФЕПО - МЕНЕДЖМЕНТ
  50 МЕТОДИК МЕНЕДЖМЕНТА
  Публикации
  Изданные учебные пособия
  Конкурсы
  На базе филиала ФГБОУ ВПО «МГИУ» в г.Вязьме Смоленской области открыт Центр тестирования иностранных граждан по русскому языку
  ЛОГИКА
  Инновационный менеджмент

ИНФОРМАЦИЯ

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом

 
  Контакты  Карта сайта  НА ГЛАВНУЮ  

Замечания по поводу налогов

Один из главных налоговых вопросов - ставка налога на прибыль. Она высока, и платежи по налогу на прибыль уменьшают суммы самофинансирования, которое направляется на развитие предпри­ятия. Поэтому нужно в качестве цели задавать большую величину прибыли до уплаты налогов.

Важно не только то, что высока ставка налога на прибыль, но и то, что налоги нужно платить деньгами, прибыль же часто су­ществует не в виде денежных средств, а «прячется» на складе или в инвестициях. Может случиться так, что только ради уплаты налогов придется брать кредиты и будет установлен запредельный уровень выплат налогов и процентов за кредиты, заставляющий даже успешно работающие средние предприятия прекращать «гонку» и спасаться в крупных международных концернах.

Основная финансовая проблема контроллинга - налоги. Это оз­начает, что финансовый директор должен заботиться в первую оче­редь о налогах и одновременно он должен отвечать за составление баланса и ведение финансового учета, поскольку о налогах нужно думать не только тогда, когда баланс уже составлен (см. гл. 11).

 

ШЕСТЬ ГЛАВНЫХ ПОНЯТИЙ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИСТРУКТУРЫ ПРИБЫЛИ

1. Точка пороговой прибыли

Точку пороговой прибыли можно назвать также точкой равнове­сия, или точкой полного покрытия затрат. В этой точке линия вы­ручки пересекается с линией полных затрат (или с линией промежу­точных целей по покрытию затрат). В ней прибыль и убыток равны нулю, поэтому ее называют также нулевой точкой, или точкой равновесия. Сумма вкладов в покрытие из выручки в этой точке равна по величине блоку постоянных затрат. Вплоть до достижения этой точки все еще требуются вклады для покрытия затрат, справа от данной точки все вклады в покрытие представляют собой прибыль. Точка (порог) прибыли таким образом является целью при планиро­вании, прежде всего тогда, когда кроме суммы постоянных затрат задан минимальный доход на инвестированный капитал. Таким об­разом, бюджет расходов может быть визуализирован.

2. Денежный поток

Денежный поток, как мы уже говорили, образует финансовую массу для маневрирования, которую предприятие зарабатывает пу­тем самофинансирования. Он состоит из сумм амортизации и при­были. На рис. 5 денежный поток составляют все вклады в покрытие, которые находятся справа от точки финансовой безубыточности. Вообще здесь речь идет о валовом денежном потоке. Доход с капи­тала на рис. 5 представляет собой сумму процентов на инвестиро­ванный капитал до вычета налога на прибыль и процентов за кредит. Налоги, проценты, дивиденды и т.п. должны быть выплачены на­личными, поэтому валовой денежный поток должен быть преобра­зован в чистый. Это означает, что диаграмму структуры прибыли необходимо дополнить данными о запланированных платежах нало­гов, процентов, дивидендов и других выплатах. Чистый денежный поток состоит из чистого остатка прибыли и амортизационных от­числений, а также взносов в пенсионный фонд. О денежном потоке говорят, имея в виду планирование денежных выплат и поступле­ний, например, при инвестиционных расчетах.

3. Вклад в покрытие, или сумма покрытия

По своей природе сумма покрытия не относится ни к затратам, ни к прибыли. Сумма покрытия - это превышение чистой выручки над переменными затратами, поэтому она является частью выручки и связана с объемом реализации в стоимостном выражении. Особен­но хорошо можно представить это положение на примере торгового предприятия, поставляющего товар транзитом клиенту. То, что пла­тит покупатель, - выручка, из нее часть сразу же перечисляется по­ставщику. Часть выручки, которая остается у продавца или посред­ника, - это его вклад в покрытие торговых издержек, имеющий фор­му дохода от совершенной сделки. Поскольку вклады в покрытие относятся к доходам, они характеризуют функцию реализации. Результат деятельности отдела сбыта должен выражаться не просто в виде валового оборота, а в виде той его части, которая представляет собой вклад в покрытие постоянных затрат (прежде всего тех, кото­рые должны быть оплачены, затем - амортизационных отчислений). Оставшиеся суммы покрытия станут прибылью. По-английски суммы покрытия называются «соппчЬийоп»,или «marginal income». Под «gross profit» понимается только часть суммы покрытия, а именно: превышение чистой выручки над затратами реализован­ной продукции, которые рассчитываются не на базе предельных за­трат, а на базе отпускных цен производства, содержащих в себе часть постоянных затрат. В торговле понятие суммы покрытия сов­падает с традиционным понятием торговой наценки.

4. Целевое покрытие

Сумма покрытия в целом воспринимается как некоторый дос­тигнутый результат: превышение чистой выручки над переменными или пропорциональными затратами. Целевое же покрытие - это ве­личина, характеризующая требования, которые предъявляются к еще не достигнутым вкладам в покрытие. Целевые значения - это плано­вые показатели. Их рассчитывают на определенный период для предприятия в целом. Такая цель (возможно, с установлением про­межуточных точек) может быть наглядно представлена с помощью диаграммы величин в точке безубыточности. Такая постановка цели может быть использована для конкретизации требований к центрам прибьши или продуктовым группам (отделам). Ориентиром для про­дуктовой группы и ее руководителя будет сумма покрытия II (СП П) (сумма покрытия I (СП I) за вычетом прямых постоянных затрат этой продуктовой группы). Для СП II следует формировать цели ис­ходя из блока административных постоянных затрат и желаемого дохода с капитала. Затем эти цели по покрытию принимают во вни­мание при калькулировании продукции. Годовой показатель безубы­точности может быть достигнут, только если сумма по отдельным сделкам (изделиям, проектам, клиентам или регионам сбыта) совпа­дет с целевой величиной. Для того чтобы сделать этот вывод на­глядным, цели по покрытию должны быть представлены по издели­ям и заказам. Запланированные целевые вклады в покрытие дейст­вуют тогда в двух направлениях: вверх в направлении цены реализа­ции, и в направлении базовых предельных затрат. Таким образом, соединяются методы калькулирования по полным затратам и целе­вого планирования затрат.

5. Предельные затраты - продуктовые затраты

Предельные затраты - это затраты, которые возникают каждый раз, когда производится и продается дополнительная единица изде­лия. Продавец получает заказ. Что происходит далее? Во-первых, он получит доход в виде выручки после вычета скидок, комиссионных и бонусов. Во-вторых, возникают дополнительные затраты, требуе­мые для выполнения заказа: затраты на материалы, оплату труда и содержание оборудования. В сфере торговли предельные затраты представляют собой закупочную цену товара. Чем больше единиц изделий продается, тем больше должно быть закуплено.

Графически (рис. 6) предельные затраты могут быть представле­ны в виде линии, отражающей рост пропорциональных затрат. Пре­дельные затраты и пропорциональные затраты по сути совпадают. Разница только в том, что предельные затраты - это затраты на еди­ницу продукции, а пропорциональные затраты - это затраты на не­который объем продукции. Под предельными следует понимать за­траты, которые возникают дополнительно по сравнению с затрата­ми, которые мы имеем к данному моменту на данный объем произ­водства, если изготовить на одну единицу продукции больше.

Предельные затраты характеризуют конструкцию изделия и свя­заны с вопросами: из какого материала оно состоит, через какие производственные участки проходит; сколько времени длится его производство; какова цена материала; какие затраты возрастают при увеличении времени обработки и на каком участке? Поэтому можно сказать, что предельные затраты - это «дитя» отделов НИОКР, про­изводства и снабжения. Предположим, требуется снизить предель­ные затраты. Это может быть связано с тем, что скалькулированная цена слишком высока и не позволяет получить желаемый целевой вклад в покрытие. В таком случае необходимо провести ФСА по оп­ределенной программе: упростить конструкцию изделия, рационали­зировать производство или найти более выгодных поставщиков ма­териалов. Мы видим, что на предельные затраты можно оказать влияние и линия на рис. 6 будет выглядеть по-другому. Если смот­реть в корень, предельные затраты - это затраты на создание структуры продукта, т.е. цена, которую нужно уплатить за созда­ние продукта как физического тела. Постоянные затраты - это за­траты на создание организационной надстройки, позволяющей про­изводить и продавать продукты на рынке.


Модель калькуляции предельных (продуктовых) затрат Типовой перечень этапов разработки калькуляций нормативных предельных затрат -ставок продуктовых затрат Примеры разграничения предельных и постоянных затрат Три пары понятий, касающихся затрат, в практике контроллера Рентабельность инвестированного капитала (return on investment) и денежный поток (cash flow) Рентабельность капитала (return on investment - ROI) Разбор задачи по планированию и управлению прибылью -задача «киоск» Результаты первого дня торговли Какой из двух продуктов позволяет больше заработать? Расчет по методу сумм покрытия